Contexte et défis 

Dans un réseau logistique multiniveaux (stock en usine ou en central, par zones géographiques ou par régions, voire en points de ventes), positionner les bons produits au bon moment et en juste : quantité dans la durée est fondamental afin de concilier des objectifs en théorie antagonistes : réduction des coûts, qualité de service, variation des stocks

Le processus de planification de la distribution, qui se trouve au cœur des processus d’une supply chain intégrée, contribue principalement à l’atteinte de ces objectifs. Il s’appuie selon les cas sur des méthodes différentes : le Distribution Requirement Planning ou DRP afin de synchroniser une chaîne lorsque les prévisions sont stables et de qualité, ou bien le Demand Driven MRP afin de simplifier la gestion tout en désensibilisant l’amont industriel des effets bullwhip, bien connus notamment dans le B2B.

La mise en place de la planification de la distribution permet de supprimer plusieurs causes internes de dysfonctionnement comme le manque d’intégration entre les acteurs de la chaîne de valeur ou l’utilisation non adaptée des paramètres d’approvisionnement. Elle limite également les effets des aléas externes : prise en compte de la fluctuation de la demande, fiabilité des fournisseurs dans le dimensionnement des sécurités, délais, stocks ou buffers. 

À noter : la structuration et le rattachement hiérarchique et/ou fonctionnelle de l’organisation en charge du processus de planification de la distribution peut s’avérer une question complexe à traiter. Par ailleurs, une bonne compréhension des besoins clients au niveau local, des règles de dimensionnement des paramètres de stock ainsi que des règles et des outils d’aide à la propagation des besoins dans le réseau sont plus que primordiales pour s’assurer de la bonne réalisation du déploiement des stocks. 

Notre approche 

Argon & Co accompagne ses clients tout au long des étapes de la planification de la distribution:

  • L’identification des enjeux liés aux dysfonctionnements actuels et l’estimation des coûts d’évolution des organisations et des outils (« business case ») ;
  • La refonte des processus en ligne adaptés aux spécificités de l’entreprise (typologie de produits, clients) et en cohérence avec son modèle de supply chain en s’appuyant sur les meilleures pratiques ;
  • La définition de l’organisation cible en matière de compétences, de dimensionnement, de responsabilités et de structure (central vs. local, par gamme de produits, par usine ou par marché) ; 
  • L’intégration du processus « planification de distribution » au sein de l’ensemble des autres processus (demande, S&OP pour ventes et opérations, MPS pour programme directeur de production) en adéquation avec le modèle de supply chain de l’entreprise et le type de pilotage (synchronisé ou découplé) ; 
  • Le dimensionnement des paramètres de stocks optimaux (ou buffers de la méthode DDMRP pour Demand Driven Material Requirement Planning) sur chaque point de découplage (sécurité, anticipation, rotation des stocks tampons ou buffers…) en recherchant à différencier les méthodes de gestion selon les familles de produits, les typologies de clients et la période (gestion dynamique) ;
  • L’élaboration de règles d’optimisation en matière de contraintes et de coûts de transports ; 
  • La sélection et la mise en œuvre d’outils de calcul des besoins de réapprovisionnement des stocks et d’optimisation du déploiement. Ce processus fait généralement partie d’un projet plus large porté par un logiciel d’advanced planning system (APS) ou de Demand Driven Material Requirement Planning (DDMRP) ; 
  • Le déploiement d’un plan d’amélioration (formation, paramétrage des modèles…) et la conduite du changement (évolution de la culture d’entreprise, des comportements, des compétences, communication…).