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L’accélération du rythme des transformations, l’évolution des organisations, la disruption des métiers, l’engagement des collaborateurs, la gestion des talents et le pilotage de la masse salariale sont autant de défis qui nécessitent un accompagnement RH renforcé. À cela s’ajoutent de nouveaux comportements et de nouveaux usages, induits par le digital, de plus en plus sociaux, mobiles et interactifs. Autant de changements qui remettent profondément en question les pratiques RH surtout dans sa dimension stratégique au-delà de la gestion administrative et la paie.

C’est dans ce contexte que la fonction RH doit se transformer en repensant sa propre stratégie, ses politiques et ses processus, mais aussi son organisation et sa gestion des talents. L’enjeu est aussi de mettre à profit les outils digitaux disponibles (HR analytics, RPA, SaaS) afin d’accompagner ces mutations. 

Cette transformation englobe l’amélioration de l’expérience collaborateur (culture managériale, environnement de travail, développement individuel), le développement de la marque employeur pour attirer les talents, l’anticipation des besoins métiers et la planification des compétences. Elle comprend également la mise en œuvre de processus RH efficaces et la gestion de la cohésion sociale assurant un équilibre intergénérationnel et une approche inclusive.

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Bertrand Allard

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Ressources Humaines : études de cas

Digital HR Processes : Property management/real estate

Digital HR Processes : Property management/real estate

Foncia Groupe est une entreprise française d’administration de biens et de transaction immobilière. Avec 550 agences dans la France entière, la société est un des « plus grand administrateur de biens français ».

Foncia a décidé d’engager une transformation des processus RH avec le déploiement d’une solution RH du marché dans l’objectif in fine d’accroître l’efficience et la valeur ajoutée de la fonction RH.

Notre rôle

  • Animer des ateliers de design des processus RH existants et cibles
  • Mettre en exergue les axes d’amélioration et identifier toute autre action visant à optimiser les processus RH
  • Formuler les bénéfices attendus de la solution par domaine RH
  • Construire un contexte propice au bon déroulement du projet et mettre en œuvre les conditions de succès avec toutes les parties prenantes du projet

Résultats

  • 11 ateliers réalisés sur 5 semaines
  • 18 processus formalisés
  • Embarquement des business process owners, des sachants et des utilisateurs clés
  • Constitution d’un « book » organisé par domaine RH reprenant les points saillants de l’existant, les enjeux, les processus formalisés, la synthèse des besoins exprimés et la liste des thématiques prioritaires à instruire dans la phase de design

« Lean » optimisation des processus Ressources humaines et Paye : Secteur de l’Environnement

« Lean » optimisation des processus Ressources humaines et Paye : Secteur de l’Environnement

Veolia Water Technologies (VWT), filiale du groupe Veolia, est le spécialiste du traitement de l’eau. L’entreprise conçoit des usines de traitement de l’eau potable ou des eaux usées ainsi que de plus petits équipements de traitement d’eaux standardisés pour les industries ou municipalités.

Dans le cadre d’un programme de Lean Management (y compris Opérations, Finance, RH) l’objectif de l’étude était d’appliquer la Méthodologie « Lean Services » aux Ressources Humaines et Paye afin d’optimiser les processus.

Notre rôle

  • Utiliser les outils de diagnostic Lean (Value stream Mapping, 7 mudas, etc.) pour identifier les leviers d’amélioration
  • Améliorer l’efficacité des processus et des équipes
  • Construire un plan d’actions de mise en œuvre des leviers d’amélioration
  • Favoriser une culture d’amélioration continue fondée sur le Lean Management
  • Former les équipes clients au Lean Management

Résultats

  • Mapping des processus HR et Paye de l’entreprise et identification des dysfonctionnements opérationnels
  • Alignement des équipes sur les axes d’améliorations (process, technologies, organisation, compétences)
  • Priorisation des actions sur le court et moyen terme (6 mois à 3 ans)
  • Une journée de formation pour les personnes clés aux principes du Lean Management et de l’amélioration continue

Transformation globale de la fonction RH Post fusion: Schlumberger

Transformation globale de la fonction RH Post fusion: Schlumberger

Schlumberger est le leader mondial des services para pétroliers (CA de 32 Mrd $ en 2018), avec une présence dans 85 pays.

Le groupe avait fait trois acquisitions majeures d’environ 10Mrd $ de CA.

L’enjeu du projet était de définir l’organisation cible de la fonction RH et la roadmap d’intégration.

Notre rôle

  • Analyser les missions et construire la vision d’organisation sur le périmètre des services d’administration du personnel et de la paie (modèle Shared Services)
  • Collecter les attentes du business à l’égard de la fonction RH, en lien avec les enjeux stratégiques et priorités business
  • Sur cette base, constuire la vision d’organisation de la fonction RH sur ses missions de ‘business partner’
  • Définir la stratégie et la roadmap d’implémentation

Résultats

  • Une organisation cible de la fonction RH intégrée, répondant aux enjeux stratégiques et aux besoins métier
  • Un renforcement des rôles RH business partner
  • Un dimensionnement d’organisation cible optimisé : plus de valeur ajoutée et une meilleure efficacité
  • Un plan de transformation d’intégration incluant la transformation des outils
  • Business case d’intégration