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Contexte et défis

La plupart des entreprises de services doivent répondre à l’accroissement rapide des exigences de leurs clients, tant sur la qualité de service que sur les prix. Elles assistent également à l’émergence de nouveaux acteurs souvent plus agiles. En conséquence, les sociétés de services sont amenées à repenser leur offre dans une perspective de différenciation et de personnalisation afin d’éviter la commoditisation et la perte du contact direct avec les clients. Dans ce contexte, les entreprises peuvent être appelées à transformer radicalement leur modèle opérationnel.

La transformation digitale s’impose comme un axe d’investissement stratégique – voire comme une stratégie de survie dans le secteur des services B to C –, non seulement en termes de technologie et de services mais aussi dans une perspective d’évolution des métiers et du capital humain de l’entreprise.

Sur le plan des opérations, les enjeux sont nombreux : 

  • l’ajustement des offres et des capacités, en ligne avec les besoins du marché ; 
  • la flexibilité opérationnelle et la création d’écosystèmes de partenaires en lien avec la stratégie de make or buy ;
  • l’optimisation de la masse salariale, qui représente souvent entre 60 % et 80 % des coûts d’exploitation ;
  • l’optimisation des processus et des relations avec les fournisseurs stratégiques ;
  • le développement, la mutualisation et la diffusion d’expertise.

La transformation digitale est un nouvel enjeu, à la fois business et opérationnel. Des pure-players digitaux apparaissent dans la plupart des services avec des business models en rupture. Même ces nouveaux entrants ne sont pas encore une menace en raison de leur taille, leur capacité à prendre une part importante de la valeur est bien réelle. Les entreprises du secteur doivent donc appréhender le digital dans sa dimension client et business, d’une part, et sa dimension efficacité opérationnelle, d’autre part. 

Notre approche

Nous accompagnons les clients du secteur des services dans leur transformation, depuis l’évaluation des enjeux jusqu’à la mise en œuvre de l’ensemble des leviers de performance opérationnelle.

  • Soutenir la réflexion sur la stratégie digitale et lancer des PoCs (Proofs of Concept). 
  • Revoir leur portefeuille d’offres selon les besoins du marché. 
  • Soutenir la stratégie de recentrage métier et l’externalisation/partenariat avec les fournisseurs-clés. 
  • Acquérir rapidement de nouvelles compétences. 
  • Renforcer la culture de service. 
  • Optimiser leur pyramide (masse salariale). 
  • Développer des centres d’expertises.
  • Transformer les processus de delivery.
  • Utiliser des ressources locales.
  • Optimiser les frais généraux et administratifs (SG&A) et la relation fournisseur. 
  • Maîtriser la transition digitale.

Services : études de cas

Finance operating model : Corporate Business Travel industry

Finance operating model : Corporate Business Travel industry

Amex GBT est un acteur leader du secteur des voyages d’affaires avec une présence mondiale dans près de 120 pays et un chiffre d’affaires de 1,5Md $ par an.

Amex GBT a été séparée du groupe Amex dans le cadre d’un carve-out et son CFO voulait s’assurer que la fonction Finance était efficace et efficiente. Le besoin du CFO était de définir un nouvel operating model pour la fonction finance, ainsi qu’un plan de mise en œuvre de la nouvelle organisation.

Notre rôle

  • Définir un nouvel operating model de la fonction Finance en spécifiant les briques organisationnelles et leurs interactions
  • Elaborer une cartographie des processus identifiant l’ensemble des activités réalisées par la fonction Finance
  • Définir une matrice RACI détaillée et les organigrammes cibles
  • Evaluer le dimensionnement par processus et proposer un dimensionnement cible
  • Définir les compétences requises et les parcours de carrière cibles

Résultats

  • Nouvelle organisation de la fonction Finance reflétant l’operating model cible
  • Des rôles et responsabilités clarifiés au sein de la fonction Finance, y compris avec les prestataires de services (BPO)
  • Amélioration de la qualité du service et de la performance de la fonction Finance

Digital HR Processes : Property management/real estate

Digital HR Processes : Property management/real estate

Foncia Groupe est une entreprise française d’administration de biens et de transaction immobilière. Avec 550 agences dans la France entière, la société est un des « plus grand administrateur de biens français ».

Foncia a décidé d’engager une transformation des processus RH avec le déploiement d’une solution RH du marché dans l’objectif in fine d’accroître l’efficience et la valeur ajoutée de la fonction RH.

Notre rôle

  • Animer des ateliers de design des processus RH existants et cibles
  • Mettre en exergue les axes d’amélioration et identifier toute autre action visant à optimiser les processus RH
  • Formuler les bénéfices attendus de la solution par domaine RH
  • Construire un contexte propice au bon déroulement du projet et mettre en œuvre les conditions de succès avec toutes les parties prenantes du projet

Résultats

  • 11 ateliers réalisés sur 5 semaines
  • 18 processus formalisés
  • Embarquement des business process owners, des sachants et des utilisateurs clés
  • Constitution d’un « book » organisé par domaine RH reprenant les points saillants de l’existant, les enjeux, les processus formalisés, la synthèse des besoins exprimés et la liste des thématiques prioritaires à instruire dans la phase de design

Cadre de gestion : Elior Group

Cadre de gestion : Elior Group

Elior Group, un des leaders mondiaux de la restauration collective et des services, est une référence dans le monde de l’entreprise, de l’enseignement, de la santé et des loisirs (plus de 6Mrds d’euros de chiffre d’affaire)

L’enjeu du projet consistait à revoir le cadre de gestion de l’entreprise, en lien avec la nouvelle stratégie du groupe.

Notre rôle

  • Analyser les besoins de pilotage des business units et du groupe, en lien avec la nouvelle stratégie du groupe
  • Revoir les principes de pilotage de la performance, notamment en définissant les dimensions d’analyse, les hiérarchies organisationnelles et le niveau de granularité des informations financières et non financières.
  • Revoir certaines règles de gestion comme l’allocation des coûts centraux, définir les KPI et produire le POC des nouveaux dashboards
  • Mener une analyse d’impact et bâtir le plan d’implémentation

Résultats

  • Cadre de gestion
  • Nouveaux axes de pilotage en lien avec les enjeux stratégiques et les besoins métiers
  • Nouveaux dashboards de pilotage de la performance
  • Formation des dirigeants aux nouveaux dashboards
  • Plan de déploiement