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Contexte et défis

Pour les fonds d’investissement aussi, la transformation des opérations est un vecteur de création de valeur significatif. Dans la mise en œuvre de leur stratégie, trois étapes sont critiques.

  1. La phase de due diligence opérationnelle, qui recouvre l’ensemble des vérifications réalisées par un investisseur en amont de toute transaction. Cette phase doit révéler les risques et opportunités présentés par l’entreprise ciblée et vérifier l’adéquation du business plan envisagé. La difficulté réside notamment dans la brièveté du délai et l’accès limité à l’information. Pour la surmonter, un niveau d’expertise élevé est indispensable. 
  2. La transformation des sociétés en portefeuille. Il s’agit d’assurer une gestion efficace en amont et en aval du closing, dans une logique de continuité de l’activité. Les leviers de création de valeur identifiés pendant la phase de due diligence doivent être approfondis et mis en œuvre sur le terrain avec les équipes opérationnelles : 
    • optimisation du cash-flow ; 
    • plan de réduction des coûts ; 
    • réorganisation des fonctions support ; 
    • amélioration du service ; 
    • adaptation des opérations pour soutenir le plan de croissance…
  3. La phase d’intégration post-acquisition (Post-Merger Integration ou PMI), dans les logiquesde build-up. La stratégie de build-up désigne les opérations de croissance externe orchestrées par les fonds d’investissement. Dans ce contexte, une expertise pointue sur les opérations est un accélérateur qui permet de démultiplier les capacités des équipes sur le terrain, tout en laissant l’initiative au management en place.
    Au cours de cette phase cruciale de PMI, il est indispensable de prendre des mesures à court et moyen terme afin de mettre en place l’organisation cible, d’identifier des synergies et de construire la stratégie d’intégration jusqu’à la transformation sur le terrain.

Notre approche

De plus en plus de fonds confient à Argon & Co leurs due diligences opérationnelles estimant que les équipes de spécialistes des transactions ou de conseil en stratégie ne parviennent pas toujours à percevoir la complexité opérationnelle de la cible. 

Argon & Co accompagne ses clients private equity dans toutes les phases du cycle de vie des participations, depuis la due diligence opérationnelle jusqu’à la mise en place de plans de compétitivité, en passant par les phases de PMI (Post Merger Integration). 

Nous vous accompagnons notamment dans : 

  • la phase de due diligences opérationnelle, 
  • l’amélioration des processus opérationnels, notamment R&D, achats, logistique, SI et fonctions support couplée à la transformation des services sur le terrain. Celle-ci est un accélérateur pour les équipes opérationnelles alors même que les sujets d’optimisation des coûts, du cash et du service sont  transverses et donc souvent difficiles à mettre en œuvre par le management.

 

Private equity : études de cas

Due diligence : distribution spécialisée

Due diligence : distribution spécialisée

Due diligence : distribution spécialisée

Acteur e-commerce spécialisé dans la distribution d’articles sportifs dont les opérations logistiques sont basées dans le Sud de la France, volume annuel expédié de 1.5M de pièces. L’entreprise connait une croissance soutenue de plus de 20% par an et repose sur deux modèles principaux: ventes flash sur produits en consignation fournisseur (60% des ventes) et ventes flash sur produits achetés (30% des ventes).

L’objectif était de realiser une Due diligence Supply Chain dans le cadre d’une acquisition potentielle par un fond d’investissement.

Notre rôle

  • Identifier les forces et faiblesses de l’organisation actuelle par rapport aux bonnes pratiques du marché
  • Evaluer la pérennité des capacités logistiques compte tenu du Business Plan
  • Simuler la projection des coûts logistiques compte tenu des orientations du Business Plan

Résultats

  • Benchmark de l’organisation actuelle sur les volets offre de service, équipes et coûts logistiques, marqueurs e-commerce
  • Dimensionnement des besoins en surface et en effectif compte tenu du Business Plan et identification du taux d’externalisation cible par nature d’offre
  • Simulation des coûts logistiques entrepôt et transport, analyse de cohérence avec les données du management
  • Analyse de sensibilité sur l’évolution de certains marqueurs de l’activité e-commerce (saisonnalité, unités par commande…)

Due Diligence : e-commerce

Due Diligence : e-commerce

Due Diligence : e-commerce

Notre client est un fond d’investissement avec une présence physique dans quatre pays qui gère actuellement plus d’un milliard d’euros au travers de cinq fonds.

Il investit dans une start-up allemande qui vend des couches sur internet vers différents pays européens. Cette start-up envisage d’internaliser ses opérations pour réduire ses coûts logistiques et mettre en oeuvre son business plan

Notre rôle

  • Evaluer le Business Plan de la start-up : la trajectoire du coût logistique, l’évolution de son niveau de stock et les gains liés à l’internalisation.
  • Analyser le plan de transition devant leur permettre d’internaliser leurs opérations.
  • Evaluer la capacité des équipes à mettre en oeuvre ce plan.
  • Evaluer de potentielles opportunités à moyen et long terme.

Résultats

  • Validation du business plan de la start-up à 5 ans. Identification d’autres actions à mettre en œuvre : diversification des fournisseurs, mise en place d’un service de point relais, automatisation de certains process.
  • Identification de risques dans le projet de transfert de l’entrepôt : manque de structure dans le projet.
  • Proposition d’options pour la stratégie logistique: 1/ Ouverture d’un entrepôt secondaire en Espagne pour le Sud de l’Europe (-3% coût logistique) et 2/ Délocalisation de l’entrepôt en République Tchèque (-5% en coût logistique)

Due diligence logistique : distribution ameublement et décoration

Due diligence logistique : distribution ameublement et décoration

Due diligence logistique : distribution ameublement et décoration

Deux acteurs majeurs du secteur de l’ameublement et de la décoration en France envisagent une fusion : 1,6 M€ de chiffre d’affaires pour 300 magasins d’un côté contre 2,3 M€ de chiffre d’affaires pour 200 magasins de l’autre.

Les deux acteurs ont des stratégies de distribution similaires (environ 50% des volumes centralisés) mais des réseaux de magasins distincts (nombre, surface et capacité de stockage par point de vente).
Une évaluation des synergies et des risques potentiels d’un tel rapprochement est nécessaire pour que l’investisseur puisse se positionner au non

Notre rôle

  • Identifier les synergies liées à la mise en place d’un réseau commun entre les deux acteurs sur le périmètre France
  • Expliquer les écarts de performance économique entre les deux acteurs
  • Evaluer la pertinence du plan de transformation en cours sur la France
  • Alerter sur les risques potentiels d’une telle acquisition

Résultats

  • Explication des principaux écarts de performance économique : écarts sur les niveaux de service et l’amortissement des coûts fixes.
  • Identification des risques à mitiger sur la scène internationale:  présence au sein des différents marchés, stratégie de distribution associée, revue des contrats 3PL.
  • Analyse des synergies potentielles France: -4% à -6% sur les coûts logistiques avec une accessibilité limitée (mutualisation des équipes du siège, des stocks entrepôts et magasins).