Contexte et défis

Fonction clé de la direction financière, le contrôle de gestion améliore la performance économique de l’entreprise. Elle anime notamment tout le cycle de gestion du prévisionnel (budget, forecast) et instruit les dossiers de décision stratégiques.

Le contrôle de gestion s’impose comme une fonction dite « business partner » au sens où elle interagit en profondeur avec les directions métiers. Sa connaissance de leurs enjeux, comme des leviers de création de valeur qui sont les leurs, lui permet d’alimenter le dialogue de gestion, afin d’établir des plans d’actions opérationnels au service de la performance.

Un contrôle de gestion efficace intervient aussi bien dans la sécurisation et l’amélioration des marges que dans l’accélération du cash-flow, l’exécution du plan stratégique et l’identification de nouveaux leviers de création de valeur.

Dans de nombreuses entreprises, les missions quotidiennes des contrôleurs de gestion manquent cependant d’ampleur au regard de ce qu’elles devraient être : trop de reporting et pas assez d’analyse, une posture de soutien plutôt que d’initiative, parfois trop comptable. Pour le CFO, l’enjeu est donc de repositionner le rôle du contrôleur de gestion sur les missions à forte valeur ajoutée, ce qui conduit, de facto, à transformer cette fonction.

Notre approche

Fort de son expérience métier du contrôle de gestion et de son expertise en matière de transformation de cette fonction, Argon & Co accompagne le CFO dans les phases de diagnostic, de redéfinition de la fonction, d’identification des leviers d’amélioration et de mise en œuvre.

Élaborer un diagnostic clair et factuel de la fonction contrôle de gestion

  • Qualifier la perception des directions métiers à l’égard du contrôle de gestion. 
  • Cartographier les missions actuelles du contrôle de gestion par domaine d’intervention et évaluer leur poids respectif en termes de charge de travail. 
  • Benchmarker la fonction et évaluer ses pratiques (organisation, processus, outils, etc.) par rapport à un référentiel de bonnes pratiques.
  • Partager les constats et valider les enjeux de transformation de la fonction.

Définir la cible et les leviers à mettre en œuvre 

  • Définir les missions cibles du contrôle de gestion et fédérer les parties prenantes autour de cette vision. 
  • Recentrer le contrôle de gestion sur ses nouvelles missions.
  • Définir les compétences requises et mener une talent review pour construire le plan de développement des compétences. 
  • Simplifier et standardiser le reporting et outiller les processus (solutions SaaS Cloud de modélisation, business intelligence, machine learning, intelligence artificielle, etc.)