Contexte et défis

Les taux d’intérêt historiquement bas peuvent donner l’impression que l’argent a un coût très faible. Dans le même temps, les actionnaires exigent une rentabilité plus élevée, en regard des capitaux employés, autrement dit un meilleur coût moyen pondéré du capital (WACC, Weighted Average Cost of Capital). Pour eux, il existe deux manières principales de créer de la valeur , soit en augmentant le résultat opérationnel, soit en diminuant les capitaux employés. 

Qu’il s’agisse de retrouver des marges de manœuvre ou de financer la croissance, l’optimisation durable du BFR repose sur la combinaison d’actions « coups de poing » – pour obtenir des gains rapides –  et d’actions de plus long terme. Des décisions pragmatiques permettent en effet de générer des gains dès les premières semaines et d’enclencher une dynamique vertueuse. Ainsi, la mise en place d’une cellule de recouvrement peut réduire les retards de paiement de 30 à 50 % en quelques semaines.

En revanche, l’amélioration de la gestion des stocks (avec, à la clé, des gains de l’ordre de 10 à 30 %) ou l’optimisation du cash (avec des gains de l’ordre de 5 à 10 %) impliquent un changement en profondeur des processus et des comportements au sein de l’entreprise. Cela implique un travail sur l’ensemble des dimensions de la transformation (leadership, savoir-faire, adhésion, culture). 

Pour pérenniser les résultats, il est par ailleurs nécessaire de clarifier les responsabilités de chaque fonction et de déployer un dispositif de pilotage du BFR : objectifs chiffrés (collectifs et individuels), gouvernance et visibilité grâce à des tableaux de bord.

Notre approche

Argon & Co se distingue des cabinets généralistes par sa capacité à mobiliser des Associés et des Directeurs spécialisés dans l’optimisation de la supply chain et de la finance afin de traiter l’optimisation du BFR de manière intégrée.

Nous privilégions une approche pragmatique, qui vise à dégager des gains rapides mais aussi à ancrer les nouveaux comportements pour pérenniser les résultats.

Identification du potentiel d’optimisation et construction de la trajectoire 

  • Cartographier le BFR et mener un benchmarking
  • Utiliser le référentiel Argon & Co pour identifier les leviers d’optimisation du BFR
  • Prioriser les sujets de transformation
  • Identifier et phaser des pilotes

Lancement de la transformation et déblocage des premiers gains

  • Lancer des « actions coups de poing » (cellule de recouvrement, revue des stocks à faible rotation, (re)mise en place du S&OP)
  • Mobiliser les équipes opérationnelles pour définir avec elles des plans d’action
  • Revoir les rôles et responsabilités autour de l’optimisation du cash (en mode pilote)
  • Mettre en place des rituels opérationnels pour cadencer la réalisation des plans d’action

Industrialisation et pérennisation des gains

  • Construire et maintenir un référentiel des bonnes pratiques du BFR
  • Revoir les processus opérationnels et administratifs
  • Mettre en place la gouvernance de l’optimisation du cash (objectifs, intéressement à la performance, instances de pilotage)
  • Concevoir et développer le tableau de bord de l’optimisation du cash
  • Analyser et accompagner le changement