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Contexte et défis

L’amélioration du résultat opérationnel repose sur la maîtrise des coûts de production. Cette dernière est fonction de la performance industrielle, bien sûr, mais également du positionnement des prix. Cette animation de la performance autour des Prix de Revient Industriels (PRI) est un sujet transverse à l’entreprise, qui mobilise les acteurs de nombreuses directions. 

Parce que la culture de gestion n’est pas toujours homogène entre les métiers, c’est au contrôleur de gestion et au responsable des méthodes de jouer un rôle moteur pour partager un langage commun, focaliser chaque acteur sur son périmètre de responsabilité et animer le dialogue de gestion.

La modélisation et les analyses des PRI doivent être ajustés aux enjeux de l’entreprise. Pour l’entreprise, l’objectif est de piloter finement, et avec pragmatisme, les différents facteurs de performance, tout en évitant d’être intrusif ou d’alourdir les processus opérationnels. 

Trop souvent, la dimension éminemment humaine de cette transformation est insuffisamment traitée. Or, il convient d’analyser l’impact du changement sur chaque population pour mieux l’accompagner, de façon progressive, et garantir l’appropriation des nouveaux process par chacun.

Notre approche

Argon & Co mobilise des experts de la performance industrielle et des experts de la fonction finance pour accompagner ses clients dans la réalisation de projets de coûts de production. Selon la nature des projets et les objectifs que se fixent nos clients, nous intervenons sur tout ou partie des sujets ci-dessous.

La modélisation des coûts de revient industriels

  • Analyser les chaînes de valeur, décomposer les coûts et identifier les principaux facteurs de performance (y compris analyses de corrélation de type big data).
  • Modéliser la structure de gestion (identification des centres de profits et des centres de coûts comme des règles de gestion associées – y compris les règles de mark-up et les règles de déversement des centres indirects). 
  • Revoir la structure du suivi opérationnel (structure des gammes et nomenclatures, maille de suivi, unités d’œuvre, etc.).
  • Analyser les ordres de fabrication passés pour proposer un réétalonnage des standards de production. 

La définition du dispositif de pilotage de la performance

  • Revoir la gouvernance, clarifier les rôles, les responsabilités et les rituels : 
    • pour la construction initiale des prix de revient industriels (contexte de développement produit) ; 
    • pour l’animation de la performance industrielle (contexte de suivi opérationnel). 
  • Construire les fiches de marge utilisées dans le cadre du développement produit.
  • Structurer les analyses et construire les tableaux de bord permettant l’animation de la performance opérationnelle et financière.
  • Revoir la structure du compte de résultat analytique.

L’accompagnement du déploiement

  • Réaliser une analyse de l’impact du changement sur les différents métiers.
  • Construire le plan de mise en œuvre en distinguant : 
    • les actions de court terme (ne nécessitant pas de développement d’outil et dont l’acceptabilité est forte),
    • les actions de plus long terme. 
  • Cadrer les besoins de développement SI et rédiger les spécifications fonctionnelles.
  • Accompagner la mise en place de l’animation de la performance (organisation et participation aux premiers rituels en mode « pilote »).