cookieArray ( [wp-wpml_current_language] => fr ) Array ( [wp-wpml_current_language] => fr )

Contexte et défis

L’optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR) est un sujet-clé pour les entreprises. Le fonds de roulement leur permet en effet de soutenir des objectifs stratégiques tels que le financement d’acquisitions et d’investissements ou encore de sécuriser leur indépendance face à des offres hostiles. L’obtention de résultats pérennes dans ce domaine implique de profonds changements : évolution de la culture financière interne (passage d’une vision uniquement EBIT à une vision EBIT et free cash-flow), des responsabilités, de la gouvernance et des processus… 

Une optimisation réussie du BFR prend en considération les leviers financiers (créances clients et fournisseurs) et ceux de la supply chain (stocks et en-cours). Elle nécessite de s’appuyer sur un réel projet de transformation de l’entreprise engageant l’ensemble des équipes. L’implication du top management est essentielle dans la définition des objectifs, l’implication des équipes sur les priorités et la continuité du sponsorship dans le temps. Embarquer les équipes opérationnelles dès le début du projet permet de faciliter la conduite du changement dans leurs pratiques métier au quotidien. 

Enfin, les managers d’équipe jouent un rôle indispensable dans cette transformation en ancrant les pratiques cibles, en pérennisant la montée en compétence des équipes et en s’assurant de l’obtention de résultats.


Notre approche

En s’appuyant sur son expertise en supply chain, en finance et en transformation des entreprises,
Argon & Co accompagne ses clients tout au long de leur projet de transformation.

  • Diagnostic pour identifier rapidement les leviers d’optimisation du cash (processus et pratiques métier, pilotage de la performance, systèmes d’information, organisation et compétences…) et quantifier les enjeux:
    • dimensionnement du stock cible via notre approche « normative » nous permettant de modéliser les composantes du stock (sécurité, campagne, anticipation, en-cours…);
    • évaluation des dépenses fournisseurs et des recettes clients.
    • Définition des pratiques métier cibles (revue des processus supply chain, order to cash et procure to pay ainsi que des règles de gestion associées) et du système de pilotage de la performance cible.
    • Conception de la feuille de route en évaluant les enjeux et l’accessibilité des leviers. 

 

  • Soutien au déploiement de la cible pour accompagner les équipes dans leur montée en compétences et l’obtention de résultats :

 

    • actions « coup de poing » focalisées sur le 20/80 des articles en fort écart par rapport au stock théorique, et sur le 20/80 des clients / fournisseurs en fort écart par rapport à la cible des conditions de facturation / paiement; 
    • transformation en profondeur des pratiques métier.