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Contexte et défis

Un projet d’optimisation des SG&A nécessite, pour les dirigeants, de mener une réflexion globale sur les fonctions support, commerciales et centrales.

Tout d’abord, le cadre de départ doit être défini : il s’agit de spécifier et délimiter les notions de service, de qualité de service et les coûts associés. Il s’agit aussi de déterminer si certaines fonctions sont surdimensionnées ou, au contraire, sous développées. Les dirigeants disposent rarement d’une cartographie précise des SG&A et d’indicateurs permettant de les évaluer et de les comparer à des benchmarks externes.

Ensuite, le besoin réel de l’entreprise doit être identifié : au-delà des missions régaliennes, les offres de service des fonctions support, commerciales et centrales doivent répondre aux enjeux opérationnels et stratégiques de l’entreprise. Parce qu’elles ont un coût, il convient de définir le besoin réel puis d’ajuster les moyens en fonction des ambitions de l’entreprise.

Les leviers de performance doivent être cartographiés pour s’assurer de l’efficacité des fonctions. Parmi ces leviers, on distingue notamment le degré de mutualisation, la digitalisation des processus et l’adéquation des compétences avec les besoins. La question du « make or buy » peut aussi se poser sur certaines fonctions que l’entreprise n’estime pas cœur de métier.

Enfin, se pose la question du « comment », à savoir la construction de la feuille de route pour mettre en place l’ensemble des leviers permettant d’optimiser les SG&A, avec le business case associé.

Notre approche

Fort de son expérience dans la conduite de projets SG&A et de son expertise fonctionnelle, Argon & Co accompagne ses clients dans la recherche de la solution la mieux adaptée à leur organisation et à leurs enjeux opérationnels et stratégiques.

  1. Réalisation d’un diagnostic de l’ensemble des fonctions support, commerciales et centrales (finance, RH, marketing/digital, juridique, achats, informatique, commercial, immobilier…) :
  • Définition de la notion de SG&A en adoptant une approche par processus tout en dissociant les activités par catégories (activités régaliennes, de business partner, d’expertise et transactionnelles).
  • Réalisation d’un benchmark externe et interne d’efficacité des SG&A par processus : ETP (équivalent temps plein), coûts, qualité, niveau de service.
  • Collecte du feedback et des attentes des directions opérationnelles et identification des enjeux prioritaires.
  • Identification des leviers d’optimisation actionnables par processus et qualification de ces derniers en matière de gains et d’accessibilité.
  1. Construction d’une vision de l’organisation cible de ces fonctions :
  • Construction et qualification des scénarios de modèles d’organisation en intégrant les spécificités et les enjeux propres à chaque fonction.
  • Définition des organisations cibles (rôles et responsabilités, dimensionnement).
  • Analyse des impacts et élaboration du business case.
  1. Construction du plan de transformation des SG&A