Tensions géopolitiques, dépendances industrielles critiques, multiplication des signaux faibles : les approches traditionnelles du risque fournisseur montrent aujourd’hui leurs limites. Pour Jean-Pierre Pellé, Associate Partner chez Argon & Co, l’enjeu n’est plus seulement d’identifier les risques mais de comprendre où se situent les fragilités invisibles de la chaîne de valeur, puis de préparer la capacité de réaction de l’entreprise.
Des chaînes d’approvisionnement plus exposées, plus diffuses, plus instables
Les directions Achats et Supply Chain évoluent aujourd’hui dans un paysage où les risques ne cessent de se complexifier. Les crises récentes montrent à quel point une chaîne d’approvisionnement peut être affectée par des facteurs exogènes, qu’ils soient géopolitiques, industriels, climatiques ou logistiques.
Dans son interview accordée à L’Opinion, Jean-Pierre Pellé rappelle que les risques géopolitiques figurent désormais parmi les premières préoccupations des entreprises. Mais au-delà de leur intensité, c’est surtout leur capacité à désorganiser brutalement des chaînes de valeur très interconnectées qui change la donne.
Comme il le souligne, « les risques géopolitiques sont imprévisibles, instables », à la différence de certains risques liés au changement climatique, souvent plus faciles à modéliser donc à anticiper Cette instabilité impose aux entreprises de revoir leur manière d’appréhender les vulnérabilités amont.
Quand un choc géopolitique révèle un maillon invisible
L’un des exemples évoqués par Jean-Pierre Pellé dans L’Opinion illustre parfaitement cette nouvelle réalité. Un client du secteur du BTP, commercialisant des matériels de chantier, s’est retrouvé confronté à une difficulté majeure sur un produit fabriqué en Finlande. En cause, non pas un fournisseur direct, mais une colle dont l’un des composants provenait de Russie.
Du jour au lendemain, avec l’invasion de l’Ukraine et l’enchaînement des sanctions européennes, l’ensemble du marché mondial concerné a subi un choc. Il a fallu élaborer en urgence un substitut à ce composant russe. Le plus frappant dans ce cas, c’est que l’élément concerné se situait en rang 3 ou 4 dans la chaîne d’approvisionnement, et qu’il n’avait pas été anticipé. Autrement dit, la vulnérabilité la plus critique n’était ni visible, ni perçue comme stratégique avant la crise.
C’est précisément ce qui rend les risques amont si difficiles à piloter aujourd’hui. Les ruptures ne se jouent pas uniquement chez les fournisseurs les plus proches ou sur les matières premières les plus évidentes. Elles peuvent émerger loin dans la chaîne, sur des composants secondaires en apparence, mais essentiels en pratique.
Le tissu de verre japonais, ou l’importance des signaux faibles
Ce constat ne vaut pas seulement pour les grands chocs géopolitiques. Il se vérifie aussi dans des situations plus discrètes, où un matériau peu visible devient soudain un point de tension majeur. C’est le cas du tissu de verre, un des matériaux les plus courants pour les puces électroniques, qui sert à poser les circuits intégrés et les isoler.
L’IA entraîne une très forte hausse de la demande de puces donc de ce matériau, alors que sa production reste concentrée chez un acteur japonais en quasi monopole mondial. Les délais s’allongent, les prix augmentent : ces tensions d’approvisionnement mettent en lumière un cas d’école de gestion des risques pour les fonctions Achats et Supply Chain.
Le signal peut sembler faible au départ. Pourtant, ses implications sont profondes. Jean-Pierre Pellé évoque ainsi « +40 % de hausse annoncée pour certains composants électroniques de nos PC et risque de pénurie importante avérée pour un “simple” tissu de verre ». Derrière ce matériau peu visible, très en amont de la chaîne, se cache en réalité une dépendance critique, liée à des capacités concentrées, à un savoir-faire rare, à des délais longs et à une faible substituabilité.
C’est là que le sujet devient stratégique. Car « le vrai sujet n’est pas la rupture d’approvisionnement, mais la capacité à la voir venir ».
Cette phrase résume à elle seule l’évolution en cours. Les entreprises les plus résilientes ne sont pas uniquement celles qui réagissent bien aux crises. Ce sont celles qui savent détecter, qualifier et prioriser les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des ruptures visibles pour tous.
Ce que cela change pour les entreprises
Les cas évoqués, qu’il s’agisse du composant russe dans le secteur du BTP ou du tissu de verre japonais dans l’électronique, racontent la même chose. Les fragilités les plus décisives ne sont pas toujours les plus visibles. Elles se logent dans les angles morts de chaînes de valeur mondialisées, spécialisées, et parfois insuffisamment cartographiées.
Dans ce monde incertain, la question n’est donc plus seulement de savoir s’il y aura une crise. Elle est de savoir si l’entreprise sera prête avant qu’elle ne devienne visible de tous.
C’est précisément sur ce terrain qu’Argon & Co accompagne les directions Achats et Supply Chain, en aidant à détecter les signaux faibles, à qualifier les vulnérabilités amont et à construire des plans d’action robustes, pragmatiques et alignés avec la stratégie business.
Pour aller plus loin cliquez pour lire l’article dans l’Opinion
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