Le CFO a un rôle clé dans les opérations de M&A. Il a un rôle tout aussi déterminant dans la réussite de l’intégration opérationnelle des acquisitions. Retour d’expérience de Bertrand Allard, partner au sein du cabinet Argon & Co.
Dans un contexte où le nombre de transactions M&A est reparti fortement à la hausse, il ne faut pas perdre de vue les risques associés aux intégrations (post-merger integrations) et donc le risque de destruction de valeur.
De quel type d’intégration parle-t-on ?
Il est évident que les stratégies d’intégration « light touch », c’est-à-dire non invasives, présentent peu de risques. L’objectif de l’acquéreur consiste à préserver l’intégralité des assets de l’entreprise tout en accélérant son développement. A l’inverse, la stratégie d’intégration globale présente le plus de risques. Quand l’acquéreur fait le choix d’une intégration globale, il a une vision précise des leviers de création de valeur qu’il va activer.
Quels sont les risques et l’enjeu d’une intégration globale ?
Au même titre que l’acquéreur connaît les leviers de création de valeur, il a aussi une idée des risques liés à l’intégration, qu’il assume, intègre dans son business plan et dans son plan d’intégration. Il peut s’agir d’une érosion de la top-line comme d’une perte de talents. L’enjeu réside surtout dans la bonne exécution de la stratégie d’intégration. Dès lors, une approche spécifique et une task force pluridisciplinaire dédiée sont mises en place. La première étape consiste à faire un diagnostic opérationnel précis de l’existant et de s’aligner sur une cible commune, en lien avec le plan global d’intégration. Dans une deuxième étape, il s’agit de bâtir la feuille de route détaillée de chacun des chantiers d’intégration et de s’assurer de la cohérence d’ensemble et de la bonne synchronisation de ces chantiers dans la mise en oeuvre. Par expérience, la stratégie RH et sociale impacte le calendrier et le chantier SI est souvent sur le chemin critique […] .
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