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Introduction

Intelligence artificielle, réalité augmentée, blockchain, Big Data, objets connectés… Jamais, depuisl’invention de la machine à vapeur, une époque n’aura connu autant de développements technologiques. Impossible aujourd’hui de passer à côté de la transformation digitale des Opérations. Le flot de nouvelles technologies, toutes liées à la révolution numérique, amène les observateurs à mettre en évidence l’impact du Digital sur l’usine de demain.

Ces avancées inquiètent les industriels, qui s’interrogent sur leur capacité actuelle et future à
appréhender ce mouvement qui pourrait nous amener à une nouvelle « révolution industrielle ».
Pour autant, toutes les réponses ne sont pas encore là.
Face à ce mouvement, les industriels nous posent trois questions : « De votre point de vue, est-on prêt ? Quels sont les chantiers à privilégier pour engager sereinement notre transformation « Digital Manufacturing » ? Quel chemin nous reste-t-il à parcourir ? ».

Pour répondre de manière pragmatique aux questions posées, nous avons développé une méthodologie d’évaluation dédiée à l’Usine 4.0. L’objectif est de donner à l’industriel une vision claire et documentée de sa digitalisation (sur les processus de production et de maintenance), lui permettant ainsi de mieux comprendre son positionnement actuel, clarifier sa stratégie et établir son plan d’actions (court et moyen terme).

Après avoir testé notre outil (Digital Manufacturing Readiness Assessment ou DMRA) à plusieurs
reprises chez certains de nos clients, nous souhaitons le partager plus largement.
Revenons sur quelques éléments clés.

1) 30 questions – 9 thématiques pour couvrir 100% des aspects digitaux de l’usine

Le premier enjeu du DMRA se cache derrière sa simplicité : cibler les sujets clés pour donner une
vision immédiate et compréhensible des points à traiter.

La difficulté majeure a donc été de sélectionner un nombre limité de questions permettant de
déterminer le niveau d’appétence digitale des processus et de mettre en évidence les transformations les plus opportunes à porter. Avec une trentaine de questions illustrées et documentées, l’ambition est de réussir à couvrir l’intégralité des aspects digitaux de l’usine sur les processus de production et de maintenance.

Cet outil évolutif saura s’adapter au fil du temps pour rester focalisé sur les questions pertinentes
(se fondant sur l’état de l’art industriel théorique et/ou constaté).

Pour couvrir l’intégralité du processus « Manufacturing », les questions se doivent de dépasser
le cadre strict « production / maintenance » en prenant en compte une partie de la Supply Chain
industrielle (en amont comme en aval), mais aussi l’architecture informatique et l’homogénéité des connaissances liées au Digital au sein de l’organisation .

• Digital strategy and long term perspective
• People and skills
• IT Architecture
• Maintenance and Production process digitalisation
• Performance Management
• Analytics
• Automation and Machine to Machine
• Inventory
• Extended Supply Chain

« Tout l’intérêt de cet outil développé par Argon & Co a été de me poser les bonnes questions. 30 questions, pas plus, pas moins. Pas besoin d’y passer trop de temps, les réponses sont immédiates. Tous les sujets clés sont abordés, de mon point de vue. »
Directeur de la maintenance industrielle, groupe ferroviaire.

2) Un outil « autonome », utilisable en « self assessment »

Le second enjeu dans le développement du DMRA est d’en faire un objet autoporteur : il ne doit
être alimenté que par les réponses aux questions, pas besoin de préparer de la matière, juste se
positionner sur une échelle de maturité illustrée par des réponses « types », précises et pragmatiques.

« Ce qui est intéressant avec cet outil, c’est que nous pouvons l’utiliser de différentes manières. Nous avons pris l’option de nous faire accompagner par Argon dans l’administration initiale de l’outil aux équipes. […] Quelques semaines plus tard, nous l’avons utilisé en self-assessment. C’est assez réconfortant de voir que les actions avancent, en tout cas que la perception des équipes est différente. »
COO, groupe aéronautique.

En effet, nous avons pensé le DMRA pour le rendre flexible dans son utilisation.
La première option, comme l’évoque ci-dessus notre client, est de l’utiliser dans le cadre d’un projet spécifique, avec donc l’accompagnement d’Argon & Co. Nous administrons le questionnaire auprès de vos équipes, nous traduisons leurs réponses. Et parfois même, nous complétons ces réponses par des observations et des analyses qui confirment, infirment ou renforcent les éléments mis en avant par les collaborateurs. Nous objectivons les réponses par des démonstrations.

Cette option a le mérite de donner une vision peut-être plus exhaustive et documentée du niveau de maturité et des actions à mener. Elle présente néanmoins une condition : le faire dans le cadre d’un accompagnement dédié.

La seconde option est de travailler en « self-assessment ». Le questionnaire est administré de
manière dématérialisée à vos collaborateurs et la consolidation se fait de manière automatique. La réponse est immédiate mais ne repose que sur le jugement personnel et « arbitraire » (ou subjectif) de vos équipes.

Comme a pu l’indiquer notre client, nous recommandons plutôt de combiner les approches. Car
les attentes, au fil de la transformation, ne sont pas les mêmes. Et si, au démarrage, vous pouvez
souhaiter avoir une vision claire, solide et documentée ; il n’en est pas de même dans la mise
en œuvre, où finalement, votre ambition est plus de mesurer l’évolution des perceptions et donc
l’impact du changement. Le point clé est donc de bien fixer l’ambition au départ.

3) Les quatre résultats que l’on peut attendre du DMRA

Le troisième et dernier enjeu du DMRA est simple : qu’obtient-on à l’issue des réponses aux
questions ?
Là encore, notre ambition a été de faire pragmatique, donner une vision claire du niveau d’appétence au changement digital (Manufacturing) de l’entreprise : quel est votre chemin à parcourir pour devenir une référence de l’Usine 4.0 ?
Répondre à cette question suppose d’apporter quatre éléments.

a) « Digital Manufacturing grading » : quel type d’entreprise digitale êtes-vous ?

Nous avons voulu être didactiques dans notre approche du Digital pour éviter, comme peuvent le faire de nombreux observateurs, de donner une vision trop théorique du sujet.

Les réponses aux questions déterminent votre « personnalité digitale ». De l’outsider/rookie à
l’expert, nous sommes en mesure de caractériser votre degré de maturité et de vous donner une
définition claire du niveau de maîtrise digitale de vos processus production et maintenance, d’où
l’importance des questions posées et l’importance toute aussi grande des réponses « standard »
proposées.

b) Quel est votre degré d’assimilation du Digital ?

En lui-même, ce profil digital n’a pas d’intérêt, si ce n’est confirmer des éléments que vous connaissez certainement déjà. En revanche, il nous permet de positionner l’entreprise par rapport à son degré d’assimilation de la transformation digitale de la production et de la maintenance.
Finalement, cela permet de répondre à la question : que faites-vous du Digital ?

Les études interprofessionnelles révèlent que, en moyenne, moins de la moitié des données
structurées d’une entreprise sont effectivement mises à contribution lors de la prise de décision –
et que moins de 1% des données non structurées sont analysées ou simplement prises en compte.
Plus de 70% des employés ont accès à des données dont ils ne devraient pas avoir connaissance, et 80% du temps des analystes est employé à découvrir ces données et à les organiser.

C’est pourquoi nous avons créé une grille de lecture mixant plusieurs natures d’informations
techniques et organisationnelles, donnant une vision du niveau de maturité de l’entreprise dans sa transformation. Le grading initial n’est que la traduction simplifiée de ce positionnement.

L’enjeu de la transformation digitale est de réussir à coordonner les évolutions techniques et
organisationnelles, pour que les apports technologiques soient exploités au maximum par une
organisation système et physique optimale.

c) Quel est votre niveau de maturité sur les 9 thématiques de l’outil et comment vous positionnez-vous par rapport à des entreprises analogues ?

Vous avez pris le temps de répondre à une trentaine de questions. Il est donc normal de vous donner la visibilité sur vos réponses. Comment sur chaque dimension de l’analyse vous positionnez-vous en termes de maturité ?
Compte tenu des modes d’administration de ces questions, nous sommes en mesure de vous
donner une visibilité sur la cohérence de ce positionnement par rapport à vos ambitions, ainsi
qu’une évaluation de ce positionnement par rapport à des entreprises du même secteur, de même taille…
L’évaluation de maturité ainsi faite n’est pas limitée à une vision nombriliste du sujet mais peut être mise en perspective de votre marché. Cet apport est pour nous essentiel, car il est (sur des sujets digitaux où le first mover peut être en position de force) déterminant dans l’intensité des actions à mettre en œuvre.

« Je me doutais que le potentiel digital de mes processus était important, mais matérialiser à quel point nous étions en écart par rapport à notre ambition et nos « concurrents »… cela m’a fait un choc. Bénéfique mais difficile à digérer. Après tout réside dans le plan d’actions et la capacité de mise en œuvre. C’est le plus dur… »
Directeur d’usine, entreprise industrielle de matériaux de construction.

d) Quelle est votre stratégie et quels sont les chantiers prioritaires à mener pour changer de « grading » ?

Le dernier output de l’outil est de vous donner une vision synthétique (et préliminaire) de votre
positionnement stratégique et du plan d’actions Digital Manufacturing à mettre en œuvre.
Pour rester dans la course, les entreprises doivent le plus souvent engager d’importantes transformations. Une stratégie équilibrée et dynamique doit être établie en réponse à la pression
concurrentielle et aux mutations de la stratégie d’ensemble de la société.
Notre outil répond à deux préoccupations : aider nos clients à préciser leurs objectifs et les guider dans leur mise en œuvre.

L’idée là encore est de se focaliser sur un nombre limité de sujets concrets et de donner une vision opérable de la transformation.
Structurées autour des thématiques clés identifiées au cours de l’assessment, les actions à mener
sont tangibles et priorisées. Cette feuille de route donne une vision des étapes de la transformation, mais comme le dit ce directeur d’usine, le plus dur reste à faire : détailler les plans d’actions, les engager, les suivre…

 

Conclusion

Donner une vision simple d’un sujet aussi vaste que le Digital dans les opérations industrielles
(production / maintenance) n’est pas chose aisée. C’est pourquoi nous avons décidé de développer un outil dédié.
L’idée était de matérialiser / concrétiser l’engagement de vos équipes dans votre transformation.
Les premiers retours d’expérience sont très positifs et nous permettent de dire que cet outil (DMRA) répond aux attentes actuelles des entreprises industrielles. S’il donne une vision à l’instant t et prospective du sujet, il ne fait, cependant, pas tout. Loin de là.
En effet, le DMRA s’intègre dans une réflexion plus générale sur le Digital issue d’un questionnement stratégique sur la transformation de l’entreprise. Ce questionnement doit confirmer la pertinence des initiatives digitales aussi bien vis-à-vis du Business Model que de l’Operating Model (ex. : niveau de ROI).
Les changements à mener sur les produits et les organisations sont difficiles et délicats. Les
entreprises capables de concrétiser et mettre en œuvre leur transformation digitale sortiront
gagnantes.
L’objectif est donc d’utiliser notre outil comme un catalyseur pour faire prendre conscience à vos
équipes de la marche à franchir.

AUTEURS

 

Jean-Baptiste Sebag

Directeur

digital.france@argonandco.com

 

 

 

Jonas Lefort

Consultant Senior

digital.france@argonandco.com

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