Per persoon gaan we twee of drie carrièreswitches nodig hebben: dat schrijft McKinsey in het FD van 19 juni. Het onderliggende rapport ‘Bouwen aan een toekomstbestendige arbeidsmarkt’ werkt dat verder uit.
Die uitwerking is een behoorlijke metabenadering. Mensen creëren groei. Als die mensen er niet zijn, komt de groei ook niet, leggen FNV-onderzoekers Noten en Vos uit in het FD.
De huidige tijd kenmerkt zich door irrationele organisatieontwikkeling: bedrijven organiseren wég van de kern van het vak. Hoe? Door een tekort te compenseren met rollen en structuren rondom de vakprofessional.
Uitdijende schil rond de vakprofessional
Laten we als de kern eens de netwerkarchitecten, ontwerpers, werkvoorbereiders, uitvoerders en monteurs van een netbeheerder nemen. In de basis klaren deze vijf rollen (samen met de aannemer) iedere aanleg-, storings- en onderhoudsklus op het elektranetwerk. Zij zorgen dus in feite voor de elektrificering van onze energievoorziening.
De analogie past eveneens bij artsen en verpleegkundigen in de zorg, een andere branche die McKinsey noemt. En bijvoorbeeld ook bij de aanleg en instandhouding van onze netwerken van water, spoor, wegen, gas en waterstof.
Om de kernrollen heen hebben we adviseurs die vertellen hoe het moet, coaches die (team)leiders helpen om leiding te geven aan vakprofessionals, de teamleiders zelf, planners, coördinerende rollen en dashboard- en rapportagebouwers.
Allemaal vinden zij op hun eigen gronden hoe de kern van professionals het werk anders of beter zou kunnen doen.
Als je al deze rollen optelt, zie je dat naast iedere professional tot wel één medewerker staat die helpt met leidinggeven, coördineren, plannen, coachen of adviseren. Wanneer het om professionals gaat, laten we dus tot een verdubbeling van capaciteit liggen — om daarmee het werk van diezelfde professionals te optimaliseren.
De wereld op zijn kop
Ook op macroniveau is de balans zoek. In Nederland hebben we circa 95.000 elektriciens, circa 10.000 zzp loodgieters en minder dan 10.000 lassers. Kunnen we het aantal elektriciens, loodgieters en lassers verdubbelen? Als je bedenkt dat we in Nederland bijvoorbeeld 150.000 consultants en 100.000 coaches hebben, dan is dat een denkbare opgave.
We compenseren een tekort aan vakmensen met rollen om de vakmensen heen. De effectiviteit van deze aanpak is beperkt. “We kunnen niet vinden wat we zoeken, dus we nemen wat beschikbaar is.” Terwijl het vergroten van capaciteit veel meer extra productie oplevert dan het optimaliseren van de inzetbaarheid van vakprofessionals. Kort gezegd, het is de wereld op zijn kop
Andersom benaderen: inrichten vanuit de professional en het vak
Als je het andersom benadert — vanuit de professional en het vak — kom je op andere oplossingen, die pragmatisch en aantrekkelijk zijn.
- Stel, je start bij een netwerkbedrijf. Of je nu bent opgeleid op wo-, hbo-, mbo- of vmbo-niveau, je begint in een van de kerndisciplines. In het leren van het vak investeer je twee tot drie jaar.
- De kennis van ‘het echte werk’ betaalt zich dubbel en dwars terug bij het leiden, coachen of automatiseren van dat werk — mocht iemand anders dit daarna alsnog gaan doen.
- ‘High professionals’ — oftewel, vakmensen — laat je tot drie niveaus onder de CEO eenzelfde salarisgebouw doorlopen als de ‘people leaders’: een vakgroepleider van netarchitecten, ontwerpers, monteurs of uitvoerders zit bijvoorbeeld in dezelfde schaal als een manager productie. Allebei zitten zij drie lagen onder de CEO.
- Een ‘high professional’ kan carrière maken in het vak óf doorgroeien naar manager. De een heeft meer aanleg en passie voor het vak, terwijl de ander liever een team leidt. Beide paden zijn van waarde. Maar van de ‘high pro’ zijn er simpelweg veel meer nodig dan van de ‘high po’: ‘X’ keer zoveel, als de span of control ‘X’ is.
- Zorg als bedrijf dus voor ontwikkelpaden in al deze vakgroepen tot op dit niveau. En bied zo een verhaal en perspectief voor íedere starter in elk vak.
Trots, werkplezier en intrinsieke motivatie
Als je je kunt blijven ontwikkelen in je vak, brengt dit trots, werkplezier en intrinsieke motivatie met zich mee. En wanneer je vakmensen van diverse pluimage en met verschillende startopleidingen samenbrengt, wordt hun onderlinge begrip sterker. Dat betaalt zich op drie manieren uit:
1. Meer instroom en doorstroom
Wanneer je start in het vak, ontwikkelpaden kunt doorlopen binnen je vakgebied én geharmoniseerde salarisgebouwen voor ‘high potentials’ en ‘high professionals’ combineert, zoeken mensen het vakwerk vaker op.
2. Presteren op alle fronten in het vakgebied
Wanneer je doeners en denkers samenbrengt in vakgroepen, ontstaat samenwerking op alle gebieden van het vak: uitvoering, tools en materialen, processen en manieren van werken en data en digitalisering.
3. Functiehuis beter voorbereid op AI-impact
Zuiver talige of cijfermatige functies gaan eroderen. Digitalisering met AI en large-language-modellen zullen administratieve, communicatieve en logische taken overnemen. Daar kun je op voorsorteren door denken en doen meer samen te brengen in functies.
Conclusie: richt organisaties in vanuit de vakprofessionals en de kern van het werk
Switcht iemand nul, een, twee of drie keer van carrière? Als je deze benadering hanteert, is daar niet zozeer beleid van bovenaf voor nodig. De dynamiek ontstaat dan namelijk vanuit de bedrijven zélf — vanuit de intrinsieke behoefte van mensen en de aantrekkelijkheid van vakgerichte paden. Zorg voor leuke banen in het vak, die hoog aangeschreven staan en die ertoe doen. Zo trek je talenten aan en blijf je hen boeien.
Kortom, wij adviseren om loopbaanpaden voor vakmensen net zo belangrijk te maken als loopbaanpaden voor management. En om daar concreet invulling aan te geven waar het tekort aan vakmensen nijpend is.
Share:
