{"id":5079,"date":"2020-05-14T15:27:39","date_gmt":"2020-05-14T14:27:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.argonandco.com\/?post_type=article&#038;p=5079"},"modified":"2020-07-07T08:15:19","modified_gmt":"2020-07-07T07:15:19","slug":"prevoir-et-planifier-autrement-les-defis-de-la-crise-du-covid-19","status":"publish","type":"article","link":"https:\/\/www.argonandco.com\/fr\/news-insights\/articles\/prevoir-et-planifier-autrement-les-defis-de-la-crise-du-covid-19\/","title":{"rendered":"Pr\u00e9voir et planifier autrement : les d\u00e9fis de la crise du Covid 19"},"content":{"rendered":"<h2><strong>Eclairage de Laurent de Bourmont, Partner chez Argon &amp; Co et de Samuel Demont, Directeur de la Digital Factory Argon &amp; Co<\/strong><\/h2>\n<p>La crise actuelle li\u00e9e au Coronavirus met \u00e0 rude \u00e9preuve la Supply Chain de tous les acteurs \u00e9conomiques. Elle pr\u00e9sente des caract\u00e9ristiques in\u00e9dites auxquelles les processus de planification traditionnels ne savent pas r\u00e9pondre\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>La concomitance d\u2019une <strong>double raret\u00e9<\/strong>, celle de la demande et celle de l\u2019offre\u00a0: la demande des consommateurs a chut\u00e9 de 35% en France depuis le 16 mars et les capacit\u00e9s productives sont elles aussi fortement entrav\u00e9es par les restrictions sanitaires directes (sites, usines et entrep\u00f4ts ferm\u00e9s ou au ralenti) et indirectes (transport).<\/li>\n<li>Un niveau <strong>d\u2019incertitude maximal<\/strong>: apr\u00e8s le ralentissement, voire l\u2019arr\u00eat brutal de l\u2019activit\u00e9 li\u00e9 aux mesures de confinement, nous entrons dans une p\u00e9riode d\u2019incertitude maximale sur le niveau et le rythme de la reprise d\u2019activit\u00e9. De tr\u00e8s nombreux facteurs influent sur la demande\u00a0: progressivit\u00e9 et modalit\u00e9s du d\u00e9confinement, niveau d\u2019inqui\u00e9tude des consommateurs, sanitaire bien s\u00fbr, mais aussi li\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9volution du ch\u00f4mage et du pouvoir d\u2019achat, capacit\u00e9 de la main d\u2019\u0153uvre \u00e0 reprendre le travail (et avec quelle productivit\u00e9\u00a0?), niveau des stocks et capacit\u00e9s financi\u00e8res \u2026<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dans un tel contexte, toute erreur sur l\u2019allocation des ressources (stock de produit fini, capacit\u00e9 de production\u2026) se paie au prix fort, emp\u00eachant l\u2019entreprise d\u2019aller capturer les opportunit\u00e9s de chiffre d\u2019affaires qui commencent \u00e0 r\u00e9appara\u00eetre. Jamais les entreprises n\u2019ont eu autant besoin de planifier et jamais la planification n\u2019a \u00e9t\u00e9 aussi difficile.<\/p>\n<p>Cependant, la contrainte cr\u00e9ant un environnement propice \u00e0 l\u2019innovation et la cr\u00e9ativit\u00e9, nous identifions avec les clients qu\u2019Argon &amp; Co accompagne dans tous les secteurs d\u2019activit\u00e9, des pratiques nouvelles et performantes de planification, qui feront la diff\u00e9rence dans cette phase vitale de reprise d\u2019activit\u00e9.<\/p>\n<p>Elles tiennent en 3 points majeurs\u00a0:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Retrouver une intelligence de la demande<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Les mod\u00e8les statistiques fond\u00e9s sur les donn\u00e9es historiques n\u2019ont plus de sens \u00e0 court terme. Les entreprises innovantes ont su cr\u00e9er une approche nouvelle de la pr\u00e9vision. Elle combine, gr\u00e2ce \u00e0 la Data Science, des donn\u00e9es externes (indice de d\u00e9confinement, trafic commercial physique et digital\u2026) et des donn\u00e9es internes (analyse des ventes et des d\u00e9formations du mix des canaux de vente, analyse CRM par clusters de clients) pour g\u00e9n\u00e9rer des sc\u00e9narios de demande r\u00e9alistes.<\/p>\n<p>Ces nouveaux processus de pr\u00e9vision reposent aussi sur une technique bien connue en environnement incertain\u00a0: le croisement des niveaux d\u2019observation, entre \u00ab\u00a0macro\u00a0\u00bb (famille de produit, grandes r\u00e9gions de commercialisation) et \u00ab\u00a0micro\u00a0\u00bb (SKU, march\u00e9), car certaines tendances ne sont intelligibles qu\u2019\u00e0 grande \u00e9chelle. On appliquera certains facteurs \u00e0 un niveau \u00ab\u00a0macro\u00a0\u00bb (ex\u00a0: reprise du trafic dans les zones commerciales, li\u00e9e au d\u00e9confinement) et on travaillera la pr\u00e9vision d\u00e9taill\u00e9e par propagation et ajustement (par exemple, en fonction des analyses de consommation par cluster client).<\/p>\n<ol start=\"2\">\n<li><strong>Planifier en mode agile<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>La boucle de planification traditionnelle est g\u00e9n\u00e9ralement s\u00e9quentielle, assez longue (la plupart des processus S&amp;OP durent plus d\u2019une semaine) et peu agile dans la constitution de sc\u00e9narios. Avec la crise, il devient critique de renforcer l\u2019agilit\u00e9 de la planification \u00e0 travers les leviers suivants :<\/p>\n<ul>\n<li>G\u00e9rer la multi-dimensionalit\u00e9 de fa\u00e7on int\u00e9gr\u00e9e : si la crise souligne \u00e0 ce titre la criticit\u00e9 du processus de S&amp;OP, elle en modifie aussi le rythme et le p\u00e9rim\u00e8tre : le processus devient hebdomadaire l\u00e0 o\u00f9 il \u00e9tait mensuel, et il int\u00e8gre toutes les dimensions : non seulement la demande, les stocks et les capacit\u00e9s industrielles internes, mais aussi les capacit\u00e9s des fournisseurs critiques, les capacit\u00e9s logistiques et transport et la projection du cash associ\u00e9e \u00e0 chaque sc\u00e9nario, pour en \u00e9valuer l\u2019impact financier. Les syst\u00e8mes d\u2019information multi-dimensionnels (de type EPM) sont l\u00e0 d\u2019un grand secours, mais excel permet de g\u00e9rer assez bien les mailles agr\u00e9g\u00e9es.<\/li>\n<li>Raisonner par sc\u00e9narios\u00a0: d\u00e9gager un jeu de sc\u00e9narios (optimiste, pessimiste, neutre) permet d\u2019\u00e9valuer la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 affronter le pire ou le meilleur, et \u00e0 prendre les mesures pour flexibiliser au maximum les contraintes, \u00e0 la fois sur les capacit\u00e9s (polyvalence, pr\u00e9-r\u00e9servation, multi-sourcing, etc.) et sur les stocks (recentralisation et allocation tactique).<\/li>\n<li>Avoir une approche par consensus d\u2019experts\u00a0: la pr\u00e9vision et la planification ne peuvent plus \u00eatre automatis\u00e9es, il est n\u00e9cessaire de r\u00e9unir les fonctions expertes (commercial, marketing, finance, supply, achat, industrie, RH, voire fournisseurs critiques) pour d\u00e9gager un consensus ou des sc\u00e9narios r\u00e9alistes, tenant compte de toutes les dimensions.<\/li>\n<\/ul>\n<h3><\/h3>\n<ol start=\"3\">\n<li><strong>Renforcer la collaboration entre les fonctions<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Dans la lign\u00e9e du nouveau processus \u00ab\u00a0S&amp;OP\u00a0\u00bb, le niveau de collaboration requis entre les diff\u00e9rentes fonctions de l\u2019entreprise atteint un niveau in\u00e9dit, compte tenu de l\u2019aspect multi-dimensionnel des probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre. Cela passe par\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019aplatissement des diff\u00e9rences de langages entre les fonctions. Par exemple, la finance, le marketing et la supply chain doivent rapidement s\u2019accorder sur la d\u00e9finition des indicateurs cl\u00e9s comme le chiffre d\u2019affaires, la couverture des stocks, les marges et le BFR\u2026pour \u00e9laborer des plans communs.<\/li>\n<li>La mise en place de nouveaux rituels (comme le S&amp;OP hebdomadaire) et la capacit\u00e9 \u00e0 prendre rapidement des d\u00e9cisions difficiles (resserrement de l\u2019offre produit, arr\u00eat du lancement de nouveaux produits, priorit\u00e9s dans l\u2019allocation des ressources), avec l\u2019arbitrage de la direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/li>\n<li>La capacit\u00e9 du collectif de direction \u00e0 mesurer les impacts de ses choix\u00a0: chaque fonction doit apporter dans la discussion deux ou trois indicateurs-cl\u00e9s (ex\u00a0: la projection du BFR pour la finance, l\u2019efficacit\u00e9 commerciale \u2013 \u00ab\u00a0sale rate\u00a0\u00bb &#8211; des produits pour le marketing, l\u2019OTIF pour la supply chain\u2026) afin de concentrer l\u2019analyse des sc\u00e9narios sur l\u2019essentiel.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les entreprises ayant une supply chain complexe (multi-niveaux, avec des nomenclatures complexes et beaucoup de composants critiques) devront mettre en place une v\u00e9ritable \u00ab tour de contr\u00f4le \u00bb supply, qui permet de fa\u00e7on fine (\u00e0 la SKU, au site de production, au fournisseur\u2026) d\u2019\u00e9valuer les cons\u00e9quences des choix d\u2019allocation des ressources sur leur capacit\u00e9 \u00e0 servir la demande, en remontant toute la cha\u00eene des nomenclatures et des op\u00e9rations jusqu\u2019aux commandes clients.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>Conclusion\u00a0: que restera-t-il de la crise\u00a0? <\/strong><\/p>\n<p>Argon &amp; Co accompagne \u00e0 court terme ses clients dans la mise en place de ces nouvelles pratiques de planification. Nous travaillons de fa\u00e7on tr\u00e8s int\u00e9gr\u00e9e avec les \u00e9quipes de nos clients, pour enrichir la r\u00e9flexion et faciliter la conduite du changement.<\/p>\n<p>Une des le\u00e7ons de cette collaboration \u00e9troite est que la crise du COVID-19 portera des effets \u00e0 moyen et long termes sur la transformation de la Supply Chain. Pour n\u2019en citer que quelques-uns :<\/p>\n<ul>\n<li>Un renforcement de l\u2019orientation Supply Chain des entreprises, dans une vision \u00e9tendue (par exemple, la collaboration et l\u2019\u00e9change de donn\u00e9es avec les fournisseurs), afin de gagner en visibilit\u00e9 de bout-en-bout<\/li>\n<li>L\u2019installation dans la dur\u00e9e du processus S&amp;OP, l\u00e0-aussi dans une version \u00e9tendue (avec la finance, les RH\u2026) en capitalisant sur la convergence des KPI et la capacit\u00e9 renforc\u00e9e \u00e0 \u00e9laborer des plans communs<\/li>\n<li>Le renforcement des pratiques de multi-sourcing, pour s\u00e9curiser les approvisionnements des produits ou composants critiques<\/li>\n<\/ul>\n<p>Autant de sujets sur lesquels nous pr\u00e9parons des interventions chez nos clients dans les mois qui viennent, en mobilisant les experts Supply Chain, Digital Factory, Achats et Transformation\/Conduite du changement d\u2019Argon &amp; Co.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":5082,"template":"","categories":[],"class_list":["post-5079","article","type-article","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.3 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Pr\u00e9voir et planifier autrement : les d\u00e9fis de la crise du Covid 19 - Argon &amp; Co<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.argonandco.com\/fr\/news-insights\/articles\/prevoir-et-planifier-autrement-les-defis-de-la-crise-du-covid-19\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Pr\u00e9voir et planifier autrement : les d\u00e9fis de la crise du Covid 19 - Argon &amp; Co\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Eclairage de Laurent de Bourmont, Partner chez Argon &amp; Co et de Samuel Demont, Directeur de la Digital Factory Argon &amp; Co La crise actuelle li\u00e9e au Coronavirus met \u00e0 rude \u00e9preuve la Supply Chain de tous les acteurs \u00e9conomiques. 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