{"id":4356,"date":"2020-01-22T16:04:18","date_gmt":"2020-01-22T16:04:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.argonandco.com\/?post_type=article&#038;p=4356"},"modified":"2020-07-27T09:00:02","modified_gmt":"2020-07-27T08:00:02","slug":"transformez-vos-shared-services","status":"publish","type":"article","link":"https:\/\/www.argonandco.com\/fr\/news-insights\/articles\/transformez-vos-shared-services\/","title":{"rendered":"Transformez vos Shared Services"},"content":{"rendered":"<p><span class=\"intro--medium intro\">L\u2019am\u00e9lioration du pilotage de la performance, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la transformation digitale et la question du BPO sont autant d\u2019opportunit\u00e9s de transformation sur lesquelles les dirigeants doivent se positionner et pour lesquelles cet article tente d\u2019apporter un \u00e9clairage.<\/span><\/p>\n<p>Les Shared Services sont un levier majeur de performance de l\u2019entreprise. Au-del\u00e0 des opportunit\u00e9s d\u2019efficacit\u00e9 et de renforcement de l\u2019expertise offertes par ces mod\u00e8les d\u2019organisation, ils rendent l\u2019entreprise plus agile par exemple, en acc\u00e9l\u00e9rant l\u2019int\u00e9gration d\u2019acquisitions, ou en ajustant rapidement l\u2019organisation en p\u00e9riode de bas de cycle.<br \/>\nL\u2019enjeu est d\u2019aller un cran plus loin en se posant la question de la strat\u00e9gie des Shared Services et en les transformant.<\/p>\n<h3>L\u2019efficacit\u00e9 du mod\u00e8le Shared Services n\u2019est plus \u00e0 d\u00e9montrer<\/h3>\n<p>Le mod\u00e8le Shared Services est devenu un standard dans les fonctions support et il se d\u00e9veloppe dans les op\u00e9rations. Il consiste \u00e0 regrouper des moyens et ressources dans une organisation ayant vocation \u00e0 fournir un service plus performant et une meilleure expertise aux entit\u00e9s op\u00e9rationnelles de l\u2019entreprise. Les b\u00e9n\u00e9fices sont nombreux : \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle, professionnalisation, agilit\u00e9, industrialisation des processus, d\u00e9veloppement d\u2019expertise. Il permet surtout au management de proximit\u00e9 de se focaliser sur les op\u00e9rations et les clients. Le mod\u00e8le se d\u00e9multiplie sur l\u2019ensemble des fonctions support (ex. Finance, RH, Achats, IT, Support Client) et certains processus m\u00e9tier (ex. Logistique, Ing\u00e9nierie). Il se r\u00e9pand dans les pays et les Business Units, avec des variantes fortes : Shared Services locaux, r\u00e9gionaux et mondiaux, gouvernance par fonction ou transverses, recours \u00e0 l\u2019externalisation. Les entreprises qui n\u2019ont pas encore de Shared Services se demandent comment rattraper leur retard. Celles o\u00f9 le mod\u00e8le a \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9 se demandent comment aller un cran plus loin pour \u00eatre plus performantes. Quel que soit le niveau de maturit\u00e9 de l\u2019entreprise, ses dirigeants sont amen\u00e9s \u00e0 se poser les questions strat\u00e9giques suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>Quelle vision cible des Shared Services ? Sur quel p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019activit\u00e9 ?<\/li>\n<li>Comment choisir les bons mod\u00e8les ? Multi-pays, multi-BU ? Quelle gouvernance ?<\/li>\n<li>Quelles localisations futures des centres ?<\/li>\n<li>Doit-on recourir \u00e0 l\u2019externalisation ?<\/li>\n<li>Quel Business case ?<\/li>\n<li>Quel choix de trajectoire ?<\/li>\n<li>Et surtout comment g\u00e9rer la transformation ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Quelle strat\u00e9gie ?<\/h3>\n<p>Les choix de mod\u00e8les Shared Services varient dans leur forme : centres transactionnels versus centres d\u2019expertise, mod\u00e8le distribu\u00e9 g\u00e9ographiquement versus mod\u00e8le r\u00e9gional ou global, centres captifs versus BPO. Certaines entreprises font le choix de combiner des centres captifs et l\u2019externalisation de certaines activit\u00e9s ; on parle alors de mod\u00e8le hybride. Il en va de m\u00eame des choix de p\u00e9rim\u00e8tre fonctionnel et des options de localisation des centres, ainsi que des sc\u00e9narios possibles de mise en oeuvre. Il est donc imp\u00e9ratif de b\u00e2tir une strat\u00e9gie en lien avec les enjeux et risques du projet.<\/p>\n<blockquote><p><strong><cite>\u00ab\u00a0La ma\u00eetrise des aspects RH est le principal enjeu pour la mise en oeuvre d\u2019un CSP\u00a0\u00bb<\/cite><\/strong><\/p><\/blockquote>\n<p>L\u2019\u00e9laboration de la strat\u00e9gie et de la roadmap passe par trois \u00e9tapes :<\/p>\n<ul>\n<li>La premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 \u00e9tablir un diagnostic de l\u2019existant : comprendre la maturit\u00e9 des fonctions support dans l\u2019entreprise ; sur quelles fonctions et activit\u00e9s les Shared Services sont-ils d\u00e9ploy\u00e9s et sur quelles g\u00e9ographies ; analyser l\u2019\u00e9volution des co\u00fbts et de la performance.<\/li>\n<li>Dans une deuxi\u00e8me \u00e9tape, il s\u2019agit d\u2019identifier et d\u2019\u00e9valuer diff\u00e9rents sc\u00e9narios d\u2019\u00e9volution pour \u00e9clairer le choix de la vision cible des Shared Services. Citons, parmi les macro-sc\u00e9narios commun\u00e9ment \u00e9tudi\u00e9s : la consolidation des activit\u00e9s dans des centres de services partag\u00e9s nationaux et globaux avec des sc\u00e9narios de localisation ; l\u2019outsourcing de certaines activit\u00e9s ; l\u2019int\u00e9gration des processus de bout en bout ; l\u2019\u00e9largissement du p\u00e9rim\u00e8tre fonctionnel et l\u2019\u00e9volution du mod\u00e8le de gouvernance.<\/li>\n<li>La troisi\u00e8me \u00e9tape est l\u2019\u00e9laboration de la roadmap de transformation et le business case.<br \/>\nIl s\u2019agit d\u2019abord d\u2019\u00e9valuer l\u2019ensemble des opportunit\u00e9s et des contraintes \u00e0 prendre en compte pour la mise en oeuvre, qu\u2019elles soient techniques, RH et sociales, \u00e9conomiques, politiques. Les diff\u00e9rentes trajectoires possibles sont ensuite analys\u00e9es pour proposer une recommandation qui doit s\u2019appuyer sur un business case r\u00e9aliste int\u00e9grant l\u2019ensemble des co\u00fbts projet et des b\u00e9n\u00e9fices.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Cinq facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s pour r\u00e9ussir la mise en oeuvre<\/h3>\n<ol>\n<li>Le soutien du top management et l\u2019alignement des dirigeants concern\u00e9s par le projet<\/li>\n<li>L\u2019anticipation et la gestion de la dimension sociale du projet<\/li>\n<li>Le choix de la localisation et du site du Shared Services Center<\/li>\n<li>L\u2019exigence dans le recrutement pour avoir des \u00e9quipes de qualit\u00e9<\/li>\n<li>La pr\u00e9paration et la gestion rigoureuse de la phase critique de transition<\/li>\n<\/ol>\n<p>Notre exp\u00e9rience des projets Shared Services nous am\u00e8ne \u00e0 identifier cinq facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s pour r\u00e9ussir la mise en oeuvre. La phase de mise en oeuvre est plus ou moins longue selon le nombre de sites \u00e0 migrer. Elle se d\u00e9compose en une \u00e9tape de pr\u00e9paration et de consultation, une \u00e9tape de transition durant laquelle les activit\u00e9s sont transf\u00e9r\u00e9es aux Shared Services et une \u00e9tape de stabilisation. Le programme de mise en oeuvre est g\u00e9n\u00e9ralement structur\u00e9 autour de huit chantiers majeurs qui ont de fortes d\u00e9pendances.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Social et communication<\/strong> : d\u00e9finition de la strat\u00e9gie sociale, pr\u00e9paration et conduite de la proc\u00e9dure d\u2019information consultation, gestion de la communication ;<\/li>\n<li><strong>Gouvernance et organisation<\/strong> : d\u00e9finition de la gouvernance, design d\u00e9taill\u00e9 de l\u2019organisation cible, fiches de poste, plan et suivi du recrutement et de la formation ;<\/li>\n<li><strong>Processus<\/strong> : validation du scope d\u00e9taill\u00e9, documentation des processus ;<\/li>\n<li><strong>Infrastructure<\/strong> : choix de la localisation, s\u00e9lection du site, contractualisation, pr\u00e9paration de l\u2019infrastructure ;<\/li>\n<li><strong>Syst\u00e8mes d\u2019information<\/strong> : identification et mise en oeuvre des \u00e9volutions de syst\u00e8mes d\u2019information (ex. acc\u00e8s et habilitations, workflows) ;<\/li>\n<li><strong>SLA, KPI et refacturation<\/strong> : d\u00e9finition des services et des indicateurs de pilotage, baselining (construction d\u2019une base de r\u00e9f\u00e9rence), suivi de la performance et refacturation ;<\/li>\n<li><strong>Transition<\/strong> : pr\u00e9paration de la migration d\u2019activit\u00e9, communication, gestion du transfert de connaissance et workshadowing, gestion de la stabilisation ;<\/li>\n<li><strong>Pilotage du projet<\/strong> : d\u00e9finition de la gouvernance du projet, de l\u2019organisation et des jalons cl\u00e9s, identification et gestion des risques. La ma\u00eetrise des aspects li\u00e9s aux ressources humaines est l\u2019un des principaux enjeux auquel l\u2019entreprise doit faire face, sinon le principal, lors de la mise en oeuvre d\u2019un CSP. La dimension humaine est au coeur des projets de mutualisation qui impliquent et impactent une multitude d\u2019acteurs. Tr\u00e8s souvent, le risque social est pr\u00e9sent\u00e9 comme un facteur bloquant dans la d\u00e9cision de mettre en oeuvre le CSP.<br \/>\nEn amont de la d\u00e9cision, il convient d\u2019\u00e9laborer une strat\u00e9gie sociale efficace qui aborde l\u2019ensemble des risques sociaux : d\u00e9lit d\u2019entrave, d\u00e9lit de marchandage, requalification du plan d\u2019accompagnement en Plan de Sauvegarde de l\u2019Emploi (PSE), gr\u00e8ves, blocage<br \/>\nou retard du projet, d\u00e9ficit d\u2019image du projet et de l\u2019entreprise,\u2026 Cette strat\u00e9gie aura \u00e9galement pour but de d\u00e9finir les r\u00e8gles d\u2019\u00e9tablissement du dialogue social et les<br \/>\nmodalit\u00e9s d\u2019accompagnement des salari\u00e9s impact\u00e9s par le changement. Le risque social doit \u00eatre g\u00e9r\u00e9 par anticipation. De m\u00eame, il faut mettre en exergue l\u2019opportunit\u00e9 de<br \/>\nd\u00e9veloppement que repr\u00e9sente pour le personnel le fait de rejoindre le CSP, compte tenu de l\u2019enjeu de professionnalisation qu\u2019il sous-tend (renforcement des comp\u00e9tences, cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle culture de services). Dans la communication sociale, il est important de rappeler les enjeux du projet et de faire porter ces messages au plus haut niveau de l\u2019entreprise. L\u2019avis des instances repr\u00e9sentatives du personnel (IRP) marque le d\u00e9marrage de la phase op\u00e9rationnelle du CSP. Le personnel doit \u00eatre accompagn\u00e9 dans son nouvel environnement, qu\u2019il soit dans le CSP ou dans l\u2019unit\u00e9 op\u00e9rationnelle d\u2019appartenance.<br \/>\nLa formation et des parcours de professionnalisation joueront un r\u00f4le majeur.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 du pilotage de la performance<\/h3>\n<p>Bien g\u00e9r\u00e9, un Shared Services rend l\u2019organisation plus efficace : le service rendu s\u2019am\u00e9liore et le co\u00fbt diminue. Mais il convient d\u2019avoir mis en place les bons m\u00e9canismes de gouvernance, de pilotage et de pricing avec les entit\u00e9s \u00ab clientes \u00bb. A titre d\u2019exemples, voici quelques \u00e9cueils \u00e0 \u00e9viter :<\/p>\n<ul>\n<li>On a confondu mutualisation et centralisation, les entit\u00e9s ne prennent pas part aux d\u00e9cisions structurantes d\u2019\u00e9volution des Shared Services ;<\/li>\n<li>La performance du Shared Services Center est opaque, il n\u2019y a aucune transparence des indicateurs de qualit\u00e9, de satisfaction des utilisateurs et d\u2019efficacit\u00e9 ;<\/li>\n<li>le syst\u00e8me de refacturation n\u2019est pas \u00e9quitable, certaines entit\u00e9s sont avantag\u00e9es et d\u2019autres sont p\u00e9nalis\u00e9es, dans les cas extr\u00eames, le syst\u00e8me de refacturation peut m\u00eame cr\u00e9er des comportements non vertueux.<\/li>\n<li>Ces \u00e9cueils peuvent \u00eatre \u00e9vit\u00e9s \u00e0 condition de d\u00e9finir avec les entit\u00e9s \u00ab clientes \u00bb du Shared Services le bon dispositif de gouvernance, pilotage et refacturation. Ce dispositif est amen\u00e9 \u00e0 \u00e9voluer avec le temps pour \u00eatre toujours plus efficace.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Acc\u00e9l\u00e9rer la transformation digitale<\/h3>\n<p>Les dirigeants de Shared Services n\u2019ont jamais cess\u00e9 d\u2019automatiser les processus qu\u2019ils g\u00e8rent, par exemple en optimisant les ERP, en mettant en place des workflows, ou en d\u00e9ployant des solutions de d\u00e9mat\u00e9rialisation. Les \u00e9carts de productivit\u00e9 se creusent entre les Shared Services qui adoptent les nouvelles technologies et les autres ; on constate des facteurs de deux \u00e0 six selon les processus. Par ailleurs, les entreprises qui n\u2019ont pas de Shared Services sont beaucoup moins bien arm\u00e9es pour d\u00e9ployer ces nouvelles technologies.<\/p>\n<p><strong>On observe une acc\u00e9l\u00e9ration de la transformation digitale li\u00e9e \u00e0 plusieurs facteurs<\/strong><\/p>\n<p>Tout d\u2019abord, le cadre l\u00e9gal qui r\u00e9git les \u00e9changes \u00e9lectroniques, notamment des factures, devient plus favorable. A titre d\u2019exemple, l\u2019Etat dans la loi de simplification de 2014 va obliger ses fournisseurs \u00e0 d\u00e9mat\u00e9rialiser leurs factures sans obligation de signature \u00e9lectronique. Ensuite, l\u2019enrichissement des offres Cloud et SaaS r\u00e9duit l\u2019investissement technologique initial.\u00a0 Notamment, les Shared Services qui utilisent plusieurs ERP peuvent impl\u00e9menter des solutions agiles et agnostiques des ERP pour optimiser leurs processus, comme trintech, blackline, concernant les activit\u00e9s de r\u00e9conciliation et de cl\u00f4ture comptables. Enfin, les nouveaux canaux digitaux et self-service se multiplient comme les portails clients, fournisseurs et employ\u00e9s.<br \/>\nA terme, la transformation digitale va entrainer une mutation profonde des Shared Services. Par exemple, via la robotisation, la part des activit\u00e9s tr\u00e8s transactionnelles comme les saisies va significativement baisser. Les r\u00f4les d\u2019analyste de donn\u00e9es qui contr\u00f4lent les flux de donn\u00e9es, g\u00e8rent les Master Data, ainsi que les anomalies et les exceptions vont cro\u00eetre. Le t\u00e9l\u00e9travail va davantage se d\u00e9velopper. Enfin les Shared Services vont s\u2019\u00e9tendre sur de nouvelles activit\u00e9s, qu\u2019il s\u2019agisse de la gestion des canaux digitaux (e-Commerce) ou les services Analytics.<\/p>\n<p><strong>Les dirigeants doivent donc se poser les questions cl\u00e9s<\/strong><\/p>\n<p>Quel est le niveau de maturit\u00e9 digitale des Shared Services et quel est le gap ? Quels enjeux d\u2019efficacit\u00e9 et de qualit\u00e9 ? Quels choix technologiques ? Quelle roadmap de transformation digitale ?<\/p>\n<h3>Se poser la question du BPO<\/h3>\n<p>L\u2019externalisation de services appel\u00e9e BPO (Business Process Outsourcing) est n\u00e9e au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000. Aujourd\u2019hui le march\u00e9 BPO est mondial, concurrentiel et mature, pr\u00e9sentant des offres comp\u00e9titives. Le march\u00e9 BPO comporte de nombreux prestataires de rang 1, qui pr\u00e9sentent une couverture fonctionnelle large et des services \u00e0 valeur ajout\u00e9e, ainsi qu\u2019une capacit\u00e9 de transformation. Certains acteurs disposent d\u2019un r\u00e9seau mondial de centres onshore, nearshore et offshore dont ils font b\u00e9n\u00e9ficier leurs clients. La question n\u2019est pas de choisir entre le BPO et les Shared Services (centres captifs), mais de trouver le bon mod\u00e8le Shared Services faisant effet de levier sur le BPO, on parle de mod\u00e8le hybride. En fait, la plupart des entreprises qui ont mis en place le BPO l\u2019ont int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 leur mod\u00e8le Shared Services. Les dirigeants qui s\u2019interrogent sur le BPO doivent r\u00e9pondre aux questions suivantes : L\u2019entreprise a-telle le bon niveau de maturit\u00e9 pour envisager le BPO ? Quel scope BPO (p\u00e9rim\u00e8tre fonctionnel, g\u00e9ographique, BU) ? Quel mod\u00e8le cible (nombre et localisation des centres BPO, gouvernance) ? Quels impacts, notamment social, et comment les g\u00e9rer ? Quel business case et quelle roadmap\u00a0 ? Quel prestataire BPO choisir ? Et comment structurer le contrat ?<\/p>\n<blockquote><p><strong>\u00ab\u00a0L\u2019optimisation gr\u00e2ce \u00e0 un mod\u00e8le hybride CSP interne et BPO externe\u00a0\u00bb<\/strong><\/p><\/blockquote>\n","protected":false},"featured_media":4359,"template":"","categories":[],"class_list":["post-4356","article","type-article","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.8 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Transformez vos Shared Services - Argon &amp; Co<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.argonandco.com\/fr\/news-insights\/articles\/transformez-vos-shared-services\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Transformez vos Shared Services - Argon &amp; Co\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"L\u2019am\u00e9lioration du pilotage de la performance, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la transformation digitale et la question du BPO sont autant d\u2019opportunit\u00e9s de transformation sur lesquelles les dirigeants doivent se positionner et pour lesquelles cet article tente d\u2019apporter un \u00e9clairage. 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