Tout en maintenant un haut niveau d\u2019exigence, vous devez apprendre \u00e0 devenir le meilleur alli\u00e9 de vos fournisseurs avec comme enjeu d\u2019\u00e9tablir une relation vous permettant d\u2019innover ensemble, de gagner en efficacit\u00e9, d\u2019\u00e9viter les ruptures d\u2019approvisionnement et de cr\u00e9er des synergies. Vous devez devenir leur meilleur alli\u00e9 et leur faire savoir. Par manque de communication ou par embarras d\u2019un rapport de force, peu communiquent \u00e0 leurs fournisseurs leur statut \u00ab pr\u00e9f\u00e9rentiel \u00bb et inversement.<\/p>\n
Quelles seraient les actions \u00e0 mener pour s\u2019inscrire dans cette nouvelle forme de collaboration ?<\/p>\n
1. Segmenter son panel pour identifier ses fournisseurs strat\u00e9giques et ajuster sa relation client-fournisseur en cons\u00e9quence<\/strong><\/p>\n Un programme de collaboration fournisseur repr\u00e9sente un investissement. Aussi, une premi\u00e8re \u00e9tape repose sur la segmentation du panel fournisseurs permettant d\u2019ajuster le niveau de collaboration avec ceux-ci pour focaliser les efforts sur les fournisseurs clefs. Illustration d\u2019une segmentation possible du panel fournisseurs<\/p>\n 2. Construire des liens forts avec le fournisseur pour transformer la relation en un avantage concurrentiel<\/strong><\/p>\n La plupart des entreprises qui entreprennent de construire une relation de partenariat avec leur fournisseur se focalisent sur des initiatives ayant pour seul but l\u2019optimisation des op\u00e9rations industrielles de leur fournisseur. Pour que la relation devienne un r\u00e9el avantage comp\u00e9titif pour les deux parties, elle doit s\u2019inscrire dans une d\u00e9marche de transparence et de partage de l\u2019information, des b\u00e9n\u00e9fices et des co\u00fbts sur un principe de mutualisation. 3. P\u00e9renniser la relation de partenariat par une gouvernance appropri\u00e9e<\/strong><\/p>\n Une fois cette nouvelle relation fournisseur \u00e9tablie, il convient de la p\u00e9renniser en interne. Cela passe par une communication interne et la nomination d\u2019un sponsor au niveau du top management afin d\u2019embarquer les \u00e9quipes et continuer \u00e0 motiver les fournisseurs dans la dur\u00e9e. Il parait essentiel de s\u2019assurer que les mobilit\u00e9s internes ou changements de management n\u2019alt\u00e8rent pas ce nouveau partenariat.<\/p>\n Une des bonnes initiatives pour asseoir cet objectif est de d\u00e9finir une gouvernance claire des deux c\u00f4t\u00e9s. Les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s des \u00e9quipes projets mobilis\u00e9es doivent \u00eatre clairs \u00e9galement, les objectifs doivent \u00eatre formalis\u00e9s et les impacts et b\u00e9n\u00e9fices de leurs actions comptabilis\u00e9s et suivis par des KPI partag\u00e9s et accept\u00e9s. Pour conclure, la relation fournisseur a significativement mut\u00e9. Il importait dans le pass\u00e9, de fa\u00e7on unilat\u00e9rale, de trouver le meilleur fournisseur et de lui imposer une d\u00e9marche \u00e0 suivre, il convient maintenant d\u2019\u00eatre \u00e9galement son meilleur client afin de coconstruire avec agilit\u00e9 et gagner en efficacit\u00e9. <\/p>\n
\nCette approche consiste \u00e0 classer les fournisseurs selon leur niveau de criticit\u00e9 et l\u2019impact d\u2019une
\npotentielle d\u00e9faillance sur vos activit\u00e9s. L\u2019enjeu est d\u2019\u00e9tablir une cartographie permettant d\u2019identifier les fournisseurs strat\u00e9giques qu\u2019il faudra fid\u00e9liser, les fournisseurs \u00ab challengers \u00bb qu\u2019il conviendra de d\u00e9velopper ainsi que les fournisseurs potentiels \u00e0 attirer et \u00e0 identifier au sein du panel.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.argonandco.com\/wp-content\/uploads\/2019\/11\/Scheme-1-1-300x168.png\")
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\nLa tendance est d\u00e9sormais d\u2019apporter de l\u2019innovation \u00e0 son fournisseur, de lui prodiguer des conseils techniques, manag\u00e9riaux et organisationnels, de l\u2019aider \u00e0 progresser voire de lui allouer des ressources quand cela est n\u00e9cessaire.
\nCela ne touche plus seulement sa supply chain mais l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 de sa cha\u00eene de valeur en passant par son organisation, l\u2019engineering, le Design via des initiatives de co-innovation ou (re)Design to Value, le processus de d\u00e9veloppement produit pour am\u00e9liorer le Time to Market, la qualit\u00e9 par l\u2019optimisation de ses processus de management de la qualit\u00e9, la performance des fonctions support, etc.<\/p>\n
\nLa transparence dans la relation client-fournisseur, bien qu\u2019essentielle, est encore tr\u00e8s peu jou\u00e9e par les acteurs. Alors que la tendance est de \u00ab r\u00e9compenser \u00bb le fournisseur par un accroissement de ses parts de march\u00e9 ou une exclusivit\u00e9 produit, il faudrait plut\u00f4t partager les gains g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par les initiatives communes. Dans ce contexte, force est de constater qu\u2019il devient difficile d\u2019embarquer et de motiver le fournisseur \u00e0 des initiatives communes quand l\u2019int\u00e9r\u00eat n\u2019est pas mutuel.<\/p>\n
\nPar ailleurs, la communication est le corollaire d\u2019une bonne relation fournisseur. Aussi, il vous est n\u00e9cessaire d\u2019\u00eatre align\u00e9 en interne sur un message clair pour garantir une coh\u00e9rence dans cette communication.<\/p>\n
\nPour qu\u2019une relation de partenariat client-fournisseur fonctionne, il faut booster la relation en engageant ses meilleurs fournisseurs dans une d\u00e9marche \u00e0 long terme, avec l\u2019appui d\u2019une gouvernance et d\u2019un sponsor \u00e9galement port\u00e9 par une volont\u00e9 de partager les gains g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par les initiatives communes.<\/p>\nAUTEUR<\/h2>\n