Force est de constater que le cadre de gestion d\u2019entreprise n\u2019est pas toujours formalis\u00e9, et quand il existe, il est souvent incomplet, car peu revisit\u00e9. A l\u2019heure o\u00f9 les entreprises se transforment \u00e0 un rythme plus \u00e9lev\u00e9 et se complexifient (nouveaux business models, acquisitions, organisations matricielles, grand nombre de P&L et une n\u00e9cessit\u00e9 croissante de collaborer sur des sujets transverses), la direction g\u00e9n\u00e9rale et la direction financi\u00e8re sont amen\u00e9es \u00e0 repenser le cadre de gestion, afin de garantir un pilotage efficace, en ligne avec les objectifs strat\u00e9giques d\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Repenser le cadre de gestion, c\u2019est se poser les bonnes questions sur les \u00e9volutions \u00e0 apporter au pilotage de la performance propre \u00e0 l\u2019entreprise. Par exemple :<\/p>\n \u2022 Comment d\u00e9cliner les objectifs du nouveau plan strat\u00e9gique dans l\u2019organisation et le dialogue de gestion ? Repenser le cadre de gestion, ne doit pas revenir \u00e0 r\u00e9diger un manuel de proc\u00e9dures d\u00e9taill\u00e9es, mais bien \u00e0 aligner les \u00e9quipes dirigeantes autour d\u2019un tronc commun de principes, r\u00e8gles, d\u00e9finitions qui vont structurer le dialogue de gestion.<\/p>\n Notre exp\u00e9rience de Directeur Financier et notre expertise de consultant au sein d\u2019Argon & Co nous ont amen\u00e9s \u00e0 \u00e9laborer la m\u00e9thode du \u00ab Steering Framework \u00bb, que nous avons d\u00e9ploy\u00e9e chez de nombreux clients cherchant \u00e0 b\u00e2tir efficacement leur nouveau cadre de gestion. Le \u00ab Steering Framework \u00bb, selon Argon & Co, comporte quelques invariants, l\u2019enjeu \u00e9tant de le personnaliser aux besoins sp\u00e9cifiques de l\u2019entreprise et de le promouvoir. Les paragraphes suivants illustrent six \u00e9l\u00e9ments du \u00ab Steering Framework \u00bb :<\/p>\n \u2022 La logique de gestion 1. La logique de gestion<\/b><\/p>\n Il s\u2019agit de d\u00e9finir pour chaque type d\u2019unit\u00e9 de gestion (par exemple : centre de profit, centre de service, centre de production, point de vente) la nature et les principes de pilotage de la performance. A titre d\u2019illustration, un point de vente sera consid\u00e9r\u00e9 comme un centre de profit et pilotera une contribution op\u00e9rationnelle, un chiffre d\u2019affaires par cat\u00e9gorie de produits et par m\u00b2, et un indicateur de rotation des stocks. Autre exemple, une unit\u00e9 de production sera consid\u00e9r\u00e9e comme un centre de co\u00fbt et pilotera un rendement op\u00e9rationnel, un prix de revient interne et un taux de qualit\u00e9. Son taux de marge de gestion sera d\u00e9fini pour atteindre un point mort, ou a contrario, certains choisiront de piloter une partie de la marge de gestion au niveau du centre de production.<\/p>\n La logique de gestion pose les choix structurants du mod\u00e8le de pilotage, clarifiant les responsabilit\u00e9s sur la cha\u00eene de valeur, condition \u00ab sine qua non \u00bb d\u2019un dialogue de gestion efficace en ligne avec les objectifs de l\u2019entreprise. 2. Les dimensions de pilotage de la donn\u00e9e Toutes les dimensions d\u2019analyse ne sont pas forc\u00e9ment natives des syst\u00e8mes transactionnels, type ERP. En fonction de la logique de gestion d\u00e9finie pour chaque type d\u2019unit\u00e9 de gestion (par exemple, centre de profit, centre de service, centre de production, point de vente), l\u2019objectif est de d\u00e9finir le mod\u00e8le d\u2019allocation pertinent pour le pilotage de la performance : quel type de co\u00fbt allouer ? quel seuil minimal ? Et \u00e0 quel niveau de l\u2019organisation ?<\/p>\n Il peut s\u2019agir de la construction d\u2019un prix de revient interne, ou encore de l\u2019allocation de ristournes obtenues par une centrale d\u2019achat, jusqu\u2019\u00e0 l\u2019allocation des frais g\u00e9n\u00e9raux au niveau des P&L de la structure hi\u00e9rarchique. Les cl\u00e9s de r\u00e9partition sont essentielles, et doivent \u00eatre parfaitement d\u00e9finies afin d\u2019\u00e9viter les biais dans la lecture de la performance, mais \u00e9galement de sombrer dans un niveau de sophistication d\u00e9raisonnable.<\/p>\n 4. La d\u00e9finition des KPIs 5. La construction budg\u00e9taire<\/b><\/p>\n Les \u00e9l\u00e9ments pr\u00e9sent\u00e9s pr\u00e9c\u00e9demment facilitent le processus d\u2019\u00e9laboration du pr\u00e9visionnel en \u00ab bridgeant \u00bb plus\u00a0 <\/span>facilement\u00a0 <\/span>l\u2019information\u00a0 <\/span>financi\u00e8re\u00a0 <\/span>avec\u00a0 <\/span>les\u00a0 <\/span>donn\u00e9es\u00a0 <\/span>op\u00e9rationnelles.\u00a0 <\/span>De\u00a0 <\/span>fait,\u00a0 <\/span>les\u00a0 <\/span>responsables\u00a0 <\/span>des centres budg\u00e9taires \u00e9tabliront leurs pr\u00e9visions d\u2019activit\u00e9s, sur la base de donn\u00e9es op\u00e9rationnelles, que les \u00e9quipes financi\u00e8res traduiront en agr\u00e9gats financiers. La granularit\u00e9 de l\u2019information budg\u00e9taire d\u00e9pendra des structures, hi\u00e9rarchies et dimensions d\u00e9finies dans le cadre de gestion. Du processus budg\u00e9taire d\u00e9coulent d\u2019autres processus tels que le rolling forecast (atterrissage de fin d\u2019ann\u00e9e ou pr\u00e9vision sur 12 mois) mensuel ou trimestriel.<\/p>\n Un autre \u00e9l\u00e9ment important est la pr\u00e9vision du free cashflow qui pourra ais\u00e9ment s\u2019appuyer sur le processus du rolling forecast ou disposer d\u2019un processus sp\u00e9cifique. Une normalisation de cette pr\u00e9vision du cash se mat\u00e9rialisera soit par une approche indirecte (plus simple si l\u2019on veut partir d\u2019un EBIT pr\u00e9visionnel), soit par une approche directe (plus complexe dans de grandes organisations vu la quantit\u00e9 de flux). Cette pr\u00e9vision ne se substitue pas aux pr\u00e9visions de tr\u00e9sorerie effectu\u00e9es par exemple de fa\u00e7on hebdomadaire par les \u00e9quipes de la tr\u00e9sorerie. Enfin, il est possible d\u2019associer \u00e0 ces activit\u00e9s de pr\u00e9vision le besoin de couverture en devise. Un processus sp\u00e9cifique doit \u00eatre mis en place sous la direction de la tr\u00e9sorerie centrale afin de maitriser le co\u00fbt, la faisabilit\u00e9 et les contraintes comptables inh\u00e9rents aux produits d\u00e9riv\u00e9s.<\/p>\n 6. Les sources et r\u00e9f\u00e9rentiels de donn\u00e9es<\/b><\/p>\n Il est essentiel de cartographier les syst\u00e8mes g\u00e9n\u00e9rant la donn\u00e9e de performance op\u00e9rationnelle et financi\u00e8re. Afin de garantir la mise \u00e0 disposition de donn\u00e9es exactes et compl\u00e8tes, il faudra s\u2019assurer d\u2019\u00e9tablir une gouvernance des r\u00e9f\u00e9rentiels cl\u00e9s de donn\u00e9es (tiers, produits, services, plans de compte etc.). Des responsables fonctionnels devront \u00eatre nomm\u00e9s afin de garantir la qualit\u00e9 du r\u00e9f\u00e9rentiel dont ils ont la charge. Il est essentiel que cette gouvernance soit effective afin de garantir une qualit\u00e9 de donn\u00e9e au fil du temps.<\/p>\n Le cadre de gestion a vocation \u00e0 normaliser les canaux d\u2019acheminement de l\u2019information de gestion en d\u00e9finissant les flux de donn\u00e9es (source, granularit\u00e9, calcul, consolidation) et la gouvernance des donn\u00e9es. L \u2019\u00e9volution du cadre de gestion impacte la gouvernance de l\u2019entreprise, la mesure de la performance, et potentiellement les r\u00e8gles de r\u00e9mun\u00e9rations li\u00e9es aux objectifs de performance. Fort de son exp\u00e9rience, Argon & Co accompagne ses clients dans :<\/p>\n \u2022 La d\u00e9finition ou la refonte du cadre de gestion
\n\u2022 Comment d\u00e9finir op\u00e9rationnellement et financi\u00e8rement les \u00e9volutions du business model de l\u2019entreprise ?
\n\u2022 Quel type de gouvernance financi\u00e8re faut-il mettre en place pour piloter une organisation internationale matricielle ?
\n\u2022\u00a0 <\/span>Comment\u00a0 <\/span>inciter\u00a0 <\/span>financi\u00e8rement\u00a0 <\/span>les\u00a0 <\/span>organisations\u00a0 <\/span>\u00e0\u00a0 <\/span>collaborer\u00a0 <\/span>et\u00a0 <\/span>diffuser\u00a0 <\/span>l\u2019expertise\u00a0 <\/span>de\u00a0 <\/span>centres d\u2019excellence ?
\n\u2022 Quels indicateurs de performance faut-il d\u00e9finir afin de partager les fruits de cette collaboration ?
\n\u2022 Comment d\u00e9finir les objectifs de cash-flow op\u00e9rationnel ? Peut-on d\u00e9finir des r\u00e8gles homog\u00e8nes de d\u00e9clinaison du DSO (\u00ab Days Sales Outstanding \u00bb, d\u00e9lai de paiement des clients) et des formules associ\u00e9es ?<\/p>\n
\n\u2022 Les dimensions de pilotage de la donn\u00e9e
\n\u2022 Les principes d\u2019allocation des co\u00fbts
\n\u2022 La d\u00e9finition des KPIs
\n\u2022 La construction budg\u00e9taire
\n\u2022 Les sources et r\u00e9f\u00e9rentiels de donn\u00e9es<\/p>\n
\n\u00a0 <\/span><\/p>\n
\n<\/b>
\nLes axes d\u2019analyse de gestion sont d\u00e9finis une fois les choix structurants du mod\u00e8le de pilotage pos\u00e9s. Ces axes d\u2019analyse structurent notamment la donn\u00e9e \u00e0 la source de la transaction, comme les dimensions m\u00e9tier, g\u00e9ographie, client pour piloter la marge. Les dimensions d\u2019analyse \u00e9voluent dans le temps en s\u2019adaptant aux changements op\u00e9rationnels ou de p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019activit\u00e9 (acquisitions, spin off etc.). Les nouvelles solutions agiles telles que Workday Finance par exemple, apportent une plus grande flexibilit\u00e9 en offrant une capacit\u00e9 d\u2019adaptation et d\u2019\u00e9volution des dimensions en fonction des besoins.<\/p>\n
\nElles peuvent provenir de r\u00e9f\u00e9rentiels ind\u00e9pendants dans les syst\u00e8mes de chaque domaine fonctionnel de l\u2019entreprise (exemple CRM pour la dimension clients). L\u2019unicit\u00e9 de ces dimensions est une garantie pour le directeur financier que les donn\u00e9es financi\u00e8res et les indicateurs de performance du dialogue de gestion sont justes et complets.
\n
\n3. Les principes d\u2019allocation des co\u00fbts<\/b><\/p>\n
\n<\/b>
\nIl s\u2019agit ici de d\u00e9composer les agr\u00e9gats financiers cl\u00e9s (retour sur capitaux employ\u00e9s, revenu, EBITDA, Free Cashflow etc.) en sous-ensembles, de mani\u00e8re \u00e0 identifier les leviers op\u00e9rationnels en jeu. Pour chaque levier op\u00e9rationnel, il est alors possible de d\u00e9finir un KPI, de lui associer un objectif et de le mesurer. La d\u00e9finition de l\u2019indicateur passe par l\u2019identification de ses sous-jacents et de ses inducteurs en sp\u00e9cifiant la source de la donn\u00e9e. Ainsi, par construction, il devient possible d\u2019expliquer la variation d\u2019indicateurs financiers par les variations d\u2019indicateurs op\u00e9rationnels. Le dialogue de gestion s\u2019en voit clarifi\u00e9 et enrichi. Il devient donc plus rationnel et plus efficace.<\/p>\n
\nL\u2019enjeu est de garantir le bon \u00e9quilibre entre la pertinence de l\u2019information et l\u2019efficacit\u00e9 de production de cette information. A titre d\u2019illustration, une entreprise pourra d\u00e9cider de produire tous les P&L de gestion sur la base d\u2019un processus d\u2019agr\u00e9gation et de consolidation de donn\u00e9es comptables plut\u00f4t que de reconstituer une information de gestion dans une BI. Parmi les donn\u00e9es \u00e0 structurer, notons par exemple, les r\u00e9f\u00e9rentiels comptables, clients, fournisseurs, produits, RH.<\/p>\nCONCLUSION<\/b><\/h2>\n
\n\u2022 La sp\u00e9cification des outils de mesure de la performance
\n\u2022 La conduite du changement et l\u2019accompagnement \u00e0 la mise en \u0153uvre
\nLa d\u00e9marche d\u00e9di\u00e9e de conduite du changement pour r\u00e9ussir le projet doit s\u2019appuyer sur un sponsorship fort de la direction g\u00e9n\u00e9rale et de la direction financi\u00e8re.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":13581,"template":"","categories":[],"class_list":["post-1215","article","type-article","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n