{"id":36967,"date":"2026-02-23T12:25:44","date_gmt":"2026-02-23T12:25:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.argonandco.com\/?post_type=article&#038;p=36967"},"modified":"2026-02-23T13:20:32","modified_gmt":"2026-02-23T13:20:32","slug":"ceo-agenda-2026-i-der-deutsche-maschinen-anlagenbau","status":"publish","type":"article","link":"https:\/\/www.argonandco.com\/de\/news-insights\/articles\/ceo-agenda-2026-i-der-deutsche-maschinen-anlagenbau\/","title":{"rendered":"CEO Agenda 2026 I Der deutsche Maschinen- &#038; Anlagenbau"},"content":{"rendered":"<h3><strong>Wenn Abwarten zum Risiko wird<\/strong><\/h3>\n<p>Der deutsche Maschinen\u2011 und Anlagenbau wartet nicht auf den n\u00e4chsten Aufschwung.<br \/>\nEr wartet auf Klarheit.<\/p>\n<p>Viele Unternehmen sp\u00fcren, dass klassische Ma\u00dfnahmen \u2013 Kostenprogramme, Investitionsstopps, selektive Preisanpassungen \u2013 zwar notwendig, aber nicht mehr ausreichend sind. Die zentrale Frage lautet daher nicht: Wann kommt der Markt zur\u00fcck? Sondern: Wie stellen wir unser Unternehmen so auf, dass es auch ohne R\u00fcckenwind erfolgreich bleibt?<\/p>\n<p>Kosten, geopolitische Risiken, Nachfrageschw\u00e4che \u2013 all das ist bekannt. Neu ist, dass die Unsicherheit nicht mehr kurzfristig, sondern strukturell ist.<\/p>\n<p>Das bedeutet: Die aktuellen Herausforderungen sind keine vor\u00fcbergehende Phase, sondern Teil eines dauerhaft ver\u00e4nderten Umfelds, auf das sich Unternehmen strategisch einstellen m\u00fcssen.<\/p>\n<h3><strong>Von zyklischer zu struktureller Unsicherheit<\/strong><\/h3>\n<p>Kurzfristige Unsicherheit ist das, womit der Maschinen\u2011 und Anlagenbau historisch gut umgehen konnte. Konjunkturelle Dellen, tempor\u00e4re Nachfrageschw\u00e4che oder punktuelle geopolitische Schocks hat es immer gegeben. Man nahm sie hin in der Annahme, dass sie vor\u00fcbergehen w\u00fcrden und sich anschlie\u00dfend wieder das \u201ealte Normal\u201c einstellen werde.<\/p>\n<p>Die Reaktionsmuster waren vertraut:<\/p>\n<ul>\n<li>Investitionen verschieben<\/li>\n<li>Kosten senken<\/li>\n<li>Durchhalten und auf bessere Zeiten warten<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dieses Muster hat in fr\u00fcheren Abschw\u00fcngen und Stagnationsphasen funktioniert. Heute jedoch sehen sich Unternehmen mit struktureller Unsicherheit konfrontiert. Es gibt kein klares \u201eNormalniveau\u201c mehr, zu dem man einfach zur\u00fcckkehrt. Die Unsicherheit entsteht nicht aus einem einzelnen Ereignis, sondern aus mehreren dauerhaft wirkenden Faktoren, die gleichzeitig auf Unternehmen einwirken:<\/p>\n<ul>\n<li>Kosten bleiben auf hohem Niveau<\/li>\n<li>Nachfrage ist fragmentierter und weniger gut planbar<\/li>\n<li>Geopolitik wird zum Dauer\u2011 und ist nicht mehr Ausnahmezustand<\/li>\n<li>Investitionsentscheidungen der Kunden dauern l\u00e4nger<\/li>\n<li>Technologie verschiebt Wettbewerbsgrenzen<\/li>\n<\/ul>\n<p>Selbst wenn ein Problem nachl\u00e4sst, bleiben andere bestehen.<\/p>\n<p>Kurzfristige Unsicherheit bedeutete: Warten ist eine Option. Strukturelle Unsicherheit bedeutet dagegen: Warten wird zum Risiko.<\/p>\n<p>Was, wenn Abwarten keine sichere Strategie mehr ist?<\/p>\n<h3><strong>Die Fragen, die F\u00fchrungsteams aktuell besch\u00e4ftigen<\/strong><\/h3>\n<p>Vor diesem Hintergrund ver\u00e4ndern sich auch die Diskussionen in den F\u00fchrungsetagen. In Gespr\u00e4chen mit CEOs, Vorst\u00e4nden und Bereichsleitern im Maschinen\u2011 und Anlagenbau beobachten wir, dass klassische Konjunkturfragen zunehmend in den Hintergrund treten. Stattdessen r\u00fccken strategische Grundsatzfragen in den Mittelpunkt.<\/p>\n<p><em>Wie belastbar ist unsere Kosten\u2011 und Ertragsstruktur in einem stagnierenden Umfeld?<\/em><\/p>\n<p>Steigende Personal\u2011 und Materialkosten treffen auf M\u00e4rkte mit begrenzter Preisdurchsetzung. Viele Unternehmen reagieren mit klassischen Kostenprogrammen \u2013 und stellen fest, dass diese zwar entlasten, aber allein keine nachhaltige Zukunftssicherung darstellen.<\/p>\n<p><em>Investieren oder abwarten \u2013 was ist das gr\u00f6\u00dfere Risiko?<\/em><\/p>\n<p>Zur\u00fcckhaltung bei Investitionen ist aktuell nachvollziehbar. Gleichzeitig w\u00e4chst die Sorge, bei Produktivit\u00e4t, Automatisierung oder Digitalisierung langfristig den Anschluss zu verlieren. Die Frage lautet l\u00e4ngst nicht mehr ob investiert werden soll, sondern wo und mit welchem strategischen Ziel.<\/p>\n<p><em>Warum entwickeln sich Unternehmen im gleichen Markt so unterschiedlich?<\/em><\/p>\n<p>W\u00e4hrend der Gesamtmarkt stagniert, gibt es Unternehmen, die wachsen oder ihre Ertragskraft stabilisieren. Nicht aufgrund g\u00fcnstigerer Rahmenbedingungen, sondern aufgrund klarer strategischer Entscheidungen \u2013 etwa beim Portfolio, operativer Exzellenz oder im Aufbau service\u2011 und l\u00f6sungsorientierter Gesch\u00e4ftsmodelle.<\/p>\n<p><em>Welche Entscheidungen lassen sich nicht l\u00e4nger vertagen?<\/em><\/p>\n<p>Viele F\u00fchrungsteams bewegen sich zwischen dem Risiko des Aktionismus und der Gefahr des Abwartens. Gerade diese Balance entscheidet jedoch dar\u00fcber, welche strukturellen Optionen sich in den kommenden Jahren er\u00f6ffnen oder dauerhaft schlie\u00dfen.<\/p>\n<h3><strong>Was Unternehmen heute selbst gestalten k\u00f6nnen<\/strong><\/h3>\n<p>Die gute Nachricht: Auch in einem Umfeld struktureller Unsicherheit liegen zentrale Hebel innerhalb des Unternehmens. Aus unserer Beratungspraxis im Maschinen\u2011 und Anlagenbau lassen sich drei Gestaltungsfelder identifizieren, die besonders wirksam sind.<\/p>\n<h3><strong>Fokus<\/strong><\/h3>\n<p>Unternehmen mit klar priorisierten, margenstarken Segmenten erh\u00f6hen ihre Handlungsf\u00e4higkeit signifikant. Portfolio-Management ist dabei keine reine Strategie\u00fcbung, sondern eine Voraussetzung f\u00fcr Geschwindigkeit, Investitionswirksamkeit und klare Priorit\u00e4tensetzung.<\/p>\n<h3><strong>Marktzugang &amp; Vertrieb<\/strong><\/h3>\n<p>Ein klar priorisiertes Portfolio entfaltet seine Wirkung erst, wenn Marktzugang und Vertrieb darauf ausgerichtet und bef\u00e4higt sind. Dazu geh\u00f6ren ein stringenter Vertriebswege-Mix (Direktvertrieb, H\u00e4ndler\/Partner, digitale Kan\u00e4le), ein als Arbeitsoberfl\u00e4che und nicht nur zur Datenablage genutztes CRM, datenbasierte Preis- und Angebotssteuerung sowie gezielte H\u00e4ndler- und Vertriebstrainings. Entscheidend ist die Verzahnung von Markt- und Kundenwissen mit Pipeline- und Account-Steuerung \u2013 so werden Fokus-Segmente schneller penetriert, Cross-\/Up-Sell-Potenziale realisiert und die Vorhersagbarkeit der Ergebnisse erh\u00f6ht.<\/p>\n<h3><strong>Produktivit\u00e4t<\/strong><\/h3>\n<p>Produktivit\u00e4tssteigerung entsteht nicht zuf\u00e4llig. Sie erfordert konkrete Zielbilder f\u00fcr Automatisierung, Prozesse und Standorte sowie die Bereitschaft, bestehende Strukturen kritisch zu hinterfragen. Der Hebel ist h\u00e4ufig gr\u00f6\u00dfer \u2013 und schneller wirksam \u2013 als angenommen.<\/p>\n<h3><strong>Lifecycle- &amp; Service-Erl\u00f6se<\/strong><\/h3>\n<p>Der gr\u00f6\u00dfte, kurzfristig wirksame Hebel liegt in der konsequenten, datengest\u00fctzten Aussch\u00f6pfung der installierten Basis: h\u00f6here Service-Anschlussquoten, proaktive Ersatzteil- und Wartungsangebote, Zustands- und Nutzungsdaten zur Planung von Interventionen sowie die strukturierte R\u00fcckgewinnung ruhender Kunden. Performance-basierte Servicevertr\u00e4ge (z.\u202fB. f\u00fcr Verf\u00fcgbarkeit oder Output-KPIs) stabilisieren Erl\u00f6sfl\u00fcsse und vertiefen die Kundenbindung, selbst wenn sie klassisches Reparaturgesch\u00e4ft teilweise substituieren. Neue Gesch\u00e4ftsmodelle aus Service, Software und Daten erg\u00e4nzen diese Basis: Sie gl\u00e4tten Zyklen, erh\u00f6hen Resilienz und verbessern die Planbarkeit, wenn sie klar in das Kernangebot integriert und kommerziell sauber gesteuert werden.<\/p>\n<h3><strong>Ein Blick nach vorn<\/strong><\/h3>\n<p>2026 wird nicht prim\u00e4r von externen Wachstumsimpulsen gepr\u00e4gt sein. Umso st\u00e4rker r\u00fccken interne Entscheidungen in den Mittelpunkt. Nicht die Marktentwicklung wird den Unterschied machen, sondern strategische Klarheit und Umsetzungsst\u00e4rke.<\/p>\n<h3><strong>Gespr\u00e4chsansto\u00df<\/strong><\/h3>\n<p>Dieses Impulspapier liefert keine einfachen Antworten. Es beschreibt jedoch die Fragen, bei denen sich aktuell entscheidet, wie robust und zukunftsf\u00e4hig Unternehmen im Maschinen\u2011 und Anlagenbau aufgestellt sind.<\/p>\n<p>Argon &amp; Co unterst\u00fctzt F\u00fchrungsteams dabei, diese Fragestellungen strukturiert, datenbasiert und umsetzungsnah anzugehen \u2013 von der strategischen Klarheit bis zur operativen Wirkung.<\/p>\n<p><a class=\"button\" href=\"https:\/\/www.argonandco.com\/wp-content\/uploads\/2026\/02\/2602_CEO-Agenda-2026_der-deutsche-Maschinen-Anlagenbau_Argon-Co-1.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Artikel herunterladen<\/a><\/p>\n<p><a class=\"button\" href=\"https:\/\/www.argonandco.com\/wp-content\/uploads\/2026\/02\/2602_CEO-Agenda-2026_der-deutsche-Maschinen-Anlagenbau_begleitende-Unterlage.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Begleitende Unterlage<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"featured_media":36968,"template":"","categories":[],"class_list":["post-36967","article","type-article","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.4 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>CEO Agenda 2026 I Der deutsche Maschinen- &amp; Anlagenbau - Argon &amp; Co<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.argonandco.com\/de\/news-insights\/articles\/ceo-agenda-2026-i-der-deutsche-maschinen-anlagenbau\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"CEO Agenda 2026 I Der deutsche Maschinen- &amp; Anlagenbau - Argon &amp; Co\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Wenn Abwarten zum Risiko wird Der deutsche Maschinen\u2011 und Anlagenbau wartet nicht auf den n\u00e4chsten Aufschwung. 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