Interview mit Peter Zens I Geführt von Roland Mönikes, Geschäftsführer und Partner bei Argon & Co (ehem. Advyce & Company)
Inhaber Erlebnisbauernhof Gertrudenhof | Vorsitzender Food for Biodiversity e. V. | Vorstandsmitglied Biodiversity in Good Company | Impulsgeber des Kölner Bündnisses für Biodiversität der IHK Köln
Biodiversität ist längst kein reines Umweltthema mehr, sondern ein zentraler Faktor für wirtschaftliche Stabilität, Lieferketten-Sicherheit und Innovationsfähigkeit. Peter Zens gehört zu den prägenden Stimmen, die diesen Perspektivwechsel konsequent vorantreiben. Im Interview spricht er über seinen Weg aus der landwirtschaftlichen Praxis, über Biodiversität als strategisches Risikomanagement und darüber, warum echte Transformation nur dann gelingt, wenn sie messbar, kooperativ und fest in der Geschäftslogik verankert ist.
1. Herr Zens, Sie sind seit vielen Jahren eine prägende Stimme in der deutschen Nachhaltigkeitsszene. Welche Stationen Ihres Werdegangs haben Sie dorthin geführt? Ich komme aus der Praxis: aus der Landwirtschaft und einem Familienbetrieb, dem Gertrudenhof in Hürth bei Köln, der sich über Jahre zu einem Erlebnisbauernhof mit großer regionaler Strahlkraft entwickelt hat. Diese Transformation war mein Reallabor: Wie verbinden wir wirtschaftlichen Erfolg, Begeisterung für Menschen und echte ökologische Verantwortung – so, dass es im Alltag funktioniert? Parallel dazu habe ich mich zunehmend in Netzwerken, Initiativen und Partnerschaften engagiert, weil ich erlebt habe: Nachhaltigkeit wird dann wirksam, wenn wir sie gemeinsam skalieren – über Branchen hinweg.
2. Gab es ein Schlüsselerlebnis, das Ihre persönliche Motivation für Nachhaltigkeit und Biodiversität besonders verstärkt hat? Ja. Der Moment, in dem mir klar wurde: Biodiversität ist nicht „Umweltthema“, sondern Risikomanagement und Wertschöpfungsbasis. Wenn Böden, Wasserhaushalt oder Bestäubung unter Druck geraten, betrifft das unmittelbar Preise, Qualität, Planungssicherheit und Lieferfähigkeit. Und ganz ehrlich: Wer täglich draußen arbeitet und über Jahre Veränderungen sieht, versteht Nachhaltigkeit nicht als Trend – sondern als Verantwortung.
3. Sie haben mit dem Gertrudenhof ein stark sichtbares Praxisbeispiel geschaffen. Welche Erfahrungen aus diesem Projekt sind besonders gut übertragbar? Drei Dinge sind übertragbar – unabhängig von Branche oder Größe: Erstens: Nachhaltigkeit muss Teil der Geschäftslogik werden – nicht Nebenprojekt. Zweitens: Menschen folgen Erfahrungen, nicht Folien. „Erleben“ schafft Haltung. Drittens: Netzwerke beschleunigen Umsetzung. Kooperation mit Wissenschaft, Kommunen, Unternehmen und Zivilgesellschaft macht aus Ideen skalierbare Lösungen.
4. Wo endet die Übertragbarkeit? An welchen Stellen ist die Situation im Gertrudenhof einzigartig und nicht 1:1 übertragbar? Wir haben den Vorteil eines Ortes, an dem Natur, Landwirtschaft und Ernährung unmittelbar erlebbar sind – das ist eine starke emotionale Bühne. Nicht jedes Unternehmen hat diese Sichtbarkeit. Aber der Kern ist übertragbar: Transparenz schaffen, Wirkung messen, Menschen beteiligen – und daraus Innovation entwickeln.
5. Viele Unternehmen – etwa Rittersport oder Werner & Mertz – setzen neue Maßstäbe. Welche Entwicklungen beeindrucken Sie aktuell besonders? Mich beeindruckt, wenn Unternehmen konsequent vom Ziel zur Umsetzung gehen – entlang der gesamten Wertschöpfung: Einkauf, Design, Material, Prozesse, Lieferkette. Und wenn sie ehrlich kommunizieren: nicht perfekt sein wollen, sondern nachweisbar besser werden. Genau dort entsteht Glaubwürdigkeit – und Innovationskraft. Beispielsweise Werner & Merz ist ein über 200Jahre altes Familienunternehmen, dass früher nur die „Erdal Schuhcreme“ hergestellt hat, dann das Unternehmen weiterentwickelt und Reinigungsmittel hergestellt. Dann hat man rund um das eigene Produkt all die Stellschrauben untersucht bei denen man Impact hat und ein Ergebnis davon ist nicht nur ganz aktuell die Füllung der 1 Milliardste Flasche aus Rezyklaten, sondern ein stark herausgearbeiteter USP in der Branche in besonders nachhaltigen Reinigungsmitteln, aufgrund dessen das Unternehmen extrem erfolgreich ist.
6. Wo sehen Sie branchenübergreifend die größten Hebel, um Nachhaltigkeit in Deutschland unternehmerisch erfolgreich zu verankern? Der größte Hebel ist oft der Einkauf: Wer Kriterien im Einkauf ändert, verändert Märkte. Dann kommt Produktdesign: Was am Anfang richtig gestaltet ist, spart später Kosten, Risiken und Emissionen. Und: Steuerung über Daten und KPIs. Ohne Messbarkeit bleibt Nachhaltigkeit ein Gefühl – mit Messbarkeit wird sie Management.
7. Welche typischen Hürden beobachten Sie immer wieder, wenn es um nachhaltige Transformation geht? Kurzfristdenken, Silos, Überforderung – und manchmal die Angst vor Transparenz. Viele warten auf „perfekt“, dabei ist Transformation ein Lernprozess. Am Ende scheitert es selten am „Wollen“, sondern an der Frage: Wer trägt Verantwortung, wie wird es gesteuert – und wie konsequent wird es in den Alltag integriert?
8. Welche Rolle spielen regionale Netzwerke, Kooperationen und Multi-Stakeholder-Partnerschaften? Eine Schlüsselrolle. Regionale Netzwerke bringen Geschwindigkeit, Vertrauen und Umsetzung. Multi-Stakeholder-Partnerschaften sind oft der einzige Weg, weil niemand alleine die gesamte Kette kontrolliert. Viele Herausforderungen sind vorwettbewerblich – Standards, Monitoring, Qualifizierung, regionale Wertschöpfung. Gemeinsam geht es schneller – und wirkt breiter. Und echte Transformation gerade im Mittelstand entsteht nicht irgendwo in Berlin oder Brüssel, sondern direkt vor Ort und in der Region GEMEINSAM mit lokalen Partnern und in lokalen Bündnissen.
9. Immer mehr Unternehmen erkennen Biodiversität als strategischen Faktor. Warum wird das Thema gerade jetzt so relevant? Weil Biodiversität die Basis von Stabilität ist – ökologisch und ökonomisch. Sie beeinflusst Rohstoffverfügbarkeit, Wasser, Böden, Extremwetterfolgen – also auch Lieferfähigkeit, Qualität und Kosten. Und weil sich die Erwartungen verändern: Unternehmen sollen Naturabhängigkeiten verstehen, Risiken managen und positive Wirkung systematisch aufbauen. Und diese Erwartungen stellen nicht mehr nur die Konsumenten, sondern insbesondere auch Banken und Versicherungen. Genau deshalb werden diese Fragestellungen auch zunehmend Existenzrelevant.
10. Welche konkreten Chancen entstehen, wenn Unternehmen Biodiversität aktiv ins Geschäftsmodell integrieren? Resilientere Lieferketten (weil Rohstoffe, Böden, Wasser und Bestäuber langfristig gesichert werden), mehr Vertrauen in Marke und Produkte durch glaubwürdige Differenzierung – und oft sogar Innovationen, weil neue, naturpositive Materialien, Prozesse und Partnerschaften entstehen. Dazu kommen handfeste Vorteile bei Risiko- und Kostensenkung: weniger Abhängigkeit von knappen Ressourcen, geringere Störungs- und Preissprungrisiken sowie bessere Planbarkeit. Und nicht zuletzt stärkt es die Zukunftsfähigkeit im Markt – von regulatorischer Vorbereitung bis zu besserem Zugang zu Kapital und Ausschreibungen. Biodiversität ist damit nicht nur Schutz – sie ist Business-Opportunity.
11. Transformation erfordert Investitionen. Welche sind besonders entscheidend? Finanziell braucht es Investitionen in Umstellung, Pilotierung, Monitoring und Qualifizierung. Organisatorisch braucht es Governance: Ziele, Verantwortlichkeiten, Anreize. Kulturell braucht es Lern- und Fehlerkultur. Ohne Kultur werden Budgets verbrannt – mit Kultur werden Budgets zu Wirkung.
12. Wie gewinnen Unternehmen Mitarbeitende für ökologische Zukunftsthemen? Indem Nachhaltigkeit im Alltag relevant wird: Sinn + Klarheit, Beteiligung, Weiterbildung und sichtbare Erfolge. Wenn Teams merken, dass ihr Beitrag zählt – und Führung das vorlebt – entsteht Kultur. Nicht durch Appelle, sondern durch Beteiligung und Stolz.
13. Wo sehen Sie die größten Innovationsräume für nachhaltige Geschäftsmodelle in Deutschland? Ich sehe große Potenziale in Ernährung/Landwirtschaft, Material- und Chemieinnovation, Bau/Immobilien, Handel/Logistik – überall dort, wo Druck und Chance gleichzeitig da sind. Und in Regionen im Strukturwandel entstehen Reallabore: Dort wird Zukunft nicht diskutiert, sondern gebaut.
14. Warum wird Biodiversität für die deutsche Industrie ein zentraler Wettbewerbsfaktor? Weil Biodiversität die „Betriebssicherheit“ von Rohstoffen, Wasser und Stabilität beeinflusst – also eine harte ökonomische Größe ist. Wer Naturabhängigkeiten versteht und naturpositive Lösungen entwickelt, wird resilienter, innovativer und attraktiver für Kunden, Talente und Kapital.
15. Ihr Wunsch an Politik, Wirtschaft und Gesellschaft? Politik sollte verlässliche Rahmenbedingungen schaffen, die Wirkung belohnen – und Bürokratie dort reduzieren, wo sie gute Lösungen ausbremst. Die Wirtschaft muss Biodiversität raus aus der „CSR-Ecke“ holen und rein in die Steuerung: in Einkauf und Lieferketten, ins Risikomanagement, in Produktentwicklung und Investitionsentscheidungen – und zugleich Kooperationen möglich machen, wo sie echten Mehrwert stiften. Und als Gesellschaft sollten wir Natur nicht als schöne Kulisse behandeln, sondern als Grundlage unseres Wohlstands und unserer Sicherheit. Mein Kernwunsch dahinter: Lasst uns Biodiversität als Innovationsauftrag verstehen, nicht als moralische Pflicht – denn genau dann wird sie zum Motor für Wertschöpfung, Resilienz und echte Zukunftsfähigkeit.
Peter Zens ist Inhaber des Erlebnisbauernhofs Gertrudenhof und engagiert sich seit vielen Jahren in Netzwerken und Initiativen rund um Nachhaltigkeit und Biodiversität. Er verbindet unternehmerische Praxis, Bildung, regionale Kooperationen und strategische Umsetzung – mit dem Ziel, Biodiversität als Wirtschaftsfaktor und Innovationsmotor in der Breite der Wirtschaft zu verankern.
Roland Mönikes ist Geschäftsführer und Partner bei Argon & Co (ehem. Advyce & Company) und greift auf Erfahrungen aus über 19 Jahren Berufspraxis in unterschiedlichen Rollen als Chief Legal Counsel, als Berater, Interims-Manager und als Managing Director zurück. Sein Leistungs-Fokus liegt cross-industriell auf der Transformation von Organisationen, sowohl in Wachstums-, Performance- als auch in Restrukturierungs-Situationen. Hierbei unterstützt er seine Mandanten bei der Gestaltung und Adjustierung ihrer strategischen Ausrichtung sowie bei der sich daraus ergebenden konzeptionellen Anpassung von Organisationsstrukturen und ihrer anschließenden vollständigen Implementierung. Roland berät primär Kunden aus der mittelständischen Industrie und lässt hierbei im Rahmen der Ausgestaltung stets individueller Kundenlösungen regelmäßig auch branchenübergreifende best practices einfließen. Seine berufliche Laufbahn begann der gelernte Jurist in der Logistik-Branche, bevor er 2010 in die Top-Management-Beratung Kienbaum wechselte.
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